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Cómo crear equipos de alto rendimiento

Otorga autoridad con responsabilidad

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Al reflexionar sobre las obligaciones de tu equipo, sus medidas y su rendimiento, tienes que estar dispuesto a otorgarles algo de autoridad para tomar decisiones. Si no lo haces, es injusto que les marques obligaciones, porque no podrán influir en los resultados de las decisiones que toman. Ese poder es la clave de su satisfacción por su trabajo.
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Transcripción

Los miembros de un equipo de alto rendimiento van a estar satisfechos si sienten que influyen en los resultados de su trabajo. Debes conocer la diferencia entre obligación y responsabilidad y cómo se relaciona la autoridad con cada una. La obligación es una fuerza externa, alguien te dice que eres el responsable de unos resultados y tienes el deber de cumplirlos. Si los cumples vas a obtener estos beneficios, y estas son las consecuencias si fracasas. En la responsabilidad, un empleado tiene el deber de hacer algo, pero no necesita esa fuerza externa que le diga cuáles son los beneficios y las consecuencias. Interiormente, piensa: "Esta es la norma, voy a cumplir ese objetivo". Para que los empleados estén satisfechos al llevar a cabo esas actividades, debes concederles autoridad. La autoridad es el poder de tomar decisiones. Exige que delegues y aceptes el riesgo si alguien comete un error. Esto fortalece a los empleados. Pensarán: "El jefe confía en mí, me deja tomar las decisiones y debo cumplir estos resultados". Es muy injusto comunicarle a alguien que tiene un deber y no concederle la autoridad de influir en el resultado. Voy a darte un ejemplo de mi experiencia personal donde entraron en juego la obligación, la responsabilidad y la autoridad. Yo era el responsable de las adquisiciones para nuestra división. Para ampliar nuestra unidad, comprábamos empresas que estaban disponibles en el mercado. Mi jefe me dijo: "Tú obligación es asegurarte de conseguir buenos negocios, debes cerrar tantos acuerdos anuales de este tamaño y necesitamos estos beneficios sobre las inversiones que hacemos. Al final de año vamos a medir tu rendimiento en función de los acuerdos". Mi jefe me comunicó mi deber de conseguir esos resultados. Me gustaba esta tarea, nunca había hecho adquisiciones y quería hacer bien mi trabajo, iba a aprender mucho y a contribuir con el departamento. Asumí mi responsabilidad de conseguir esos objetivos. Seguro que me marqué unos estándares más altos que las metas que me habían establecido, y lo que fue fundamental es que mi jefe me dio la autoridad de influir en las decisiones. Uno de los acuerdos fue muy conflictivo entre nosotros y el propietario del negocio que queríamos adquirir. Mi jefe me había marcado los beneficios que debía ganar con cada trato y había delegado en mí la autoridad de decidir cómo conseguir ese beneficio y cerrar el acuerdo. Pude negociar con este propietario, le ofrecí muchas estructuras de acuerdo a cambio de concesiones mutuas y pude cerrar todo el acuerdo. Ahora creo que ofrecí muchas ventajas que no debería haber ofrecido y que debería haber reclamado más. No fue un acuerdo perfecto, pero mi jefe me había dado poder para hacer esos intercambios con las decisiones necesarias y fui responsable de ese acuerdo. Fue bien, pero lo más importante es que sentí que mi jefe confiaba en mí porque yo tenía la capacidad de controlar el resultado de mi trabajo. Probablemente, para ese acuerdo me esforcé más que en toda mi trayectoria anterior, porque estaba muy motivado y el resultado dependía de mí. Al reflexionar sobre las obligaciones de tu equipo, en cuanto a las variables y los rendimientos, tienes que estar dispuesto a concederles la autoridad de tomar decisiones. Si no lo haces, es injusto que les marques obligaciones, porque no podrán influir en los resultados de las decisiones que toman. Ese poder es la clave de la satisfacción con su trabajo.

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2:18 horas (29 Videos)
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Fecha de publicación:23/08/2017

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