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Cómo crear equipos de alto rendimiento

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Si queremos que alguien mejore, tenemos que darle feedback. Hacer críticas es complicado, porque podemos herir al otro o tener una conversación incómoda, o puede que tengas que decirle a alguien que respetas que hay algo que no hace bien. Por eso solemos evitar dar feedback, pero es un gran error, especialmente si eres el jefe de un equipo de alto rendimiento.
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Transcripción

Si queremos que alguien mejore, tenemos que darle "feedback". Hacer críticas es complicado, porque podemos herir al otro o la conversación nos hace sentir incómodos. O puede que tengas que decirle a alguien que respetas que no hace bien su trabajo. Por eso solemos evitar dar "feedback" y cometemos un grave error como jefes del equipo. Veamos un modelo de "feedback" en el que dejaremos de lado los sentimientos. El receptor se concentrará en mejorar su rendimiento y no en ponerse a la defensiva. Primero, pide permiso para dar el "feedback" y asegúrate de que en ese momento el otro se muestra receptivo, porque puede que tenga la cabeza en otra cosa. Si acaba de salir de una reunión difícil o tiene que ir a la siguiente ya mismo, no podrá escucharte. Confirma que esté receptivo para tus comentarios, debería dejarte claro que está abierto a recibir el "feedback". El siguiente paso es muy importante para dejar a un lado las emociones. Haz una observación basada en un hecho de algo que le hayas visto hacer y confirma que se acuerda para que ambos partan del mismo hecho, debería confirmarte que recuerde ese hecho. Luego tienes que comentarle qué te hizo sentir: este hecho me impactó por esto o este hecho causó esto en este miembro del equipo, y pregunta si lo entiende. Lo ideal es que comprenda que te sentiste de esta manera y se ponga en tu lugar. Después viene la petición de cambio: explícale qué conducta quieres que cambie y haz que se implique. En el mejor de los casos, se comprometerá a hacer ese cambio. Después dale las gracias por mostrarse receptivo y comprometerse a cambiar. Pregúntale cómo puedes ayudarlo a implementar esos cambios. Veamos un ejemplo. Imaginemos que un miembro de mi equipo siempre llega tarde a las reuniones de personal, entonces lo llevo aparte y le pregunto: "¿Puedo hacerte un comentario? Hay algo que me gustaría hablar contigo". Si responde sí, hazle una observación basada en un hecho: "He visto que has llegado de cinco a diez minutos tarde a todas las reuniones de la semana. ¿Reconoces que has llegado tarde a las reuniones? ¿Recuerdas haberte retrasado en las reuniones de personal? " Estoy viendo si se acuerda de los hechos. Y responderá: "Sí, se que llegué tarde, me retrasé en varias reuniones". "Sí, tuve una reunión detrás de otra y llegué tarde a estas". Entonces le confieso cómo me hace sentir: "Organizo estas reuniones de personal para que todos nos coordinemos, y cuando llegas tarde es muy frustrante tener que repetir lo que ya hemos hablado. Haces que piense que no respetas mi tiempo y que soy menos importante que el resto de tus tareas. ¿Entiendes por qué me siento así y por qué me frustro cuando llegas tarde? " Y lo ideal es que confirme que me entiende. "Sí, lo entiendo. No era mi intención, pero comprendo que es frustrante que tengan que repetir el principio cuando aparezco". Luego le comunico qué cambio de conducta deseo: "Me gustaría que dejaras algo de tiempo entre tus reuniones o que no tengas una reunión detrás de otra y agradecería que llegaras a tiempo a las reuniones de personal. ¿Estás dispuesto a comprometerse a esto? ". Y lo ideal es que diga que puede hacerlo: "Puedo implementar este cambio y organizar mejor mi agenda, me comprometo a llegar a tiempo a las reuniones de personal". "Gracias por escuchar y mostrarte receptivo al "feedback". Si hay algo que pueda hacer para facilitarte la puntualidad, comunícamelo, quizás podemos cambiar la hora. Si hay algo que pueda facilitarte las cosas, estaré dispuesto a colaborar". Con este "feedback" debería haber despertado alguna emoción y ayudado a que se concentrara en una conducta específica y un cambio específico y no lo hice de manera amenazadora. Te recomiendo que cuando tengas que dar "feedback" a tus empleados, sigas este modelo para ver qué pasa.

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2:18 horas (29 Videos)
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Fecha de publicación:23/08/2017

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