Fundamentos de la evaluación del rendimiento

Las clasificaciones y comparaciones

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Los gerentes toman muchas decisiones, como quién recibe un aumento o quién gana un premio. Para ello, recurren a alguna forma de clasificación o comparación. Si se usan correctamente, estos enfoques también pueden servir para propósitos de desarrollo dentro del proceso de evaluación del empleado.
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Transcripción

Los gerentes toman muchas decisiones, como quién recibe un aumento o ascenso o quién gana un premio. Para ello, recurren a alguna forma de clasificación o comparación. Si se usan correctamente, estos enfoques también pueden servir para propósitos de desarrollo dentro del proceso de evaluación del empleado, porque le permiten saber en qué punto está en comparación con sus compañeros. Para tomar una decisión sobre un ascenso o una recompensa, una comparación funciona bien. En vez de comparar a los empleados con unas normas definidas, los comparas entre ellos para juzgar cuál es el mejor. Sin embargo, con vistas a la valoración del empleado, decirle a alguien dónde está en relación con los demás es un tema que hay que tratar con más cuidado, y no siempre ocurre esto. Quizás se acuerde del uso de las clasificaciones que atrajo la atención de los medios. Me refiero a lo que se llamaron las prácticas de "Clasifica y despide" de General Electric (GE), hace algunos años bajo el mandato del legendario Jack Welch. Aunque muchos criticaron su enfoque, vale la pena recalcar que, en conjunto, GE rindió muy bien mientras estuvo al mando. El enfoque de Jack se basaba en la creencia de que una organización se compone de empleados A, empleados B y empleados C. Un pequeño grupo son los A, que son los mejores trabajadores con diferencia. Un gran grupo en el medio, son los B, no son estelares, pero son empleados válidos y capaces. Por último, otro pequeño grupo es el que forman los C, que tienen un rendimiento bajo. En la empresa, usaban una versión de lo que se llamaba "Distribución forzada". Se asigna un porcentaje a cada categoría A, B y C. Entonces, dices a los directivos que no pueden tener más de ese porcentaje de empleados en cada categoría. Estás obligando a hacer una distribución, así que la usas para repartir tus recursos. En GE, el grupo A recibió aumentos, primas, promociones y otros beneficios. El grupo del medio recibía mucho menos y los del grupo bajo eran castigados, o, en el caso de Jack Welch, eran despedidos. El problema con ese sistema de clasificación, es que causa que el empleado pierda prestigio, es una fuente innecesaria de vergüenza. Al final, la clasificación era pública de una forma u otra. Además, eran un incentivo para que los empleados de alto rendimiento no quisieran trabajar con otros empleados de alto rendimiento. Eso es arriesgarse a parecer un integrante B, en vez de un A. Estos tipos de clasificaciones también dificultaban la comparación entre empleados de la misma unidad de la empresa. Esto lleva a muchos debates entre gerentes. Por ejemplo, imagina una organización con tres unidades. y el director ejecutivo y el director financiero deciden que este año se tienen beneficios para dar una prima a todos los empleados A y algo extra para dar también una prima a algunos B, por ejemplo, al 5 %. Ahora has creado una pelea entre los gerentes de esas unidades, cada uno velando por sus empleados. Este tipo de situaciones ocurre todo el tiempo y no promueve el trabajo en equipo. Por último, a nivel individual, estás incentivando el deseo de ganar a los demás en esta competición. Esta mentalidad contrasta con las filosofías basadas en la colaboración, que usa la mayoría de empresas fructíferas. No debemos pensar en vencer al otro, sino en vencer a la competencia. Los estudios indican que el 50 % de las empresas sigue usando alguna forma de clasificación forzada, aunque no la llamen así. Puede referirse a la evaluación de talento o a un indicador de rendimiento relativo. Para el empleado corriente, sigue siendo una clasificación forzada y estigmatizada como una forma de "Clasifica y despide". Por eso, la mayoría de las empresas han descubierto formas más compasivas de usar este enfoque. Por ejemplo, como parte del proceso de evaluación, podrías asignar una etiqueta resumen a cada empelado, digamos un 1, un 2 o un 3. Siendo el 1 el grupo mejor valorado. Sin embargo, no fuerces una distribución particular o da a los gerentes algo de libertad, y, más importante, no uses esas categorías con políticas de "Clasifica y despide". "Clasifica y despide", úsalas para identificar a los empleados que necesitan atención de distinto tipo, pero no se trata de deshacerse rápido de la gente, sino que es un proceso más largo y considerado para identificar quién necesita ayuda y descubrir cómo ayudarlo. Sí, siempre habrán casos de despido, pero no deberían tramitarse con un proceso rápido. Las empresas necesitan información para tomar decisiones. Tu meta es usar datos fiables que ayudan a los empleados, en vez de herirlos. Las clasificaciones y comparaciones son beneficiosas si sigues estos consejos. Sin embargo, no te olvides que a los empleados no les gusta verse reducidos a un número o una etiqueta. Para conectar, ayuda y motiva a tu equipo más allá de las clasificaciones. Y recuerda, no hay nada mejor que ser sincero con los empleados y equipos cuando se necesite.

Fundamentos de la evaluación del rendimiento

Aprende a establecer metas factibles para tus empleados, a darles feedback y cómo realizar las reuniones para hablar sobre el rendimiento que muestra cada miembro de tu equipo.

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Fecha de publicación:24/04/2017

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