Gestión financiera: Fondo de maniobra

Fondo de maniobra positivo vs. negativo

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No siempre un fondo de maniobra positivo es síntoma de una buena gestión financiera, ni un fondo de maniobra negativo síntoma de una mala gestión financiera.
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Transcripción

El fondo de maniobra debe ser positivo. Premisa básica en finanzas. Pero ¿cuál debe ser el tamaño adecuado? Dependerá del sector. Normalmente las empresas de carácter industrial, como pueden ser las de construcción y obra pública, necesitan un fondo de maniobra muy grande por sus propios procesos de producción, mayor que en el resto de las empresas. El sector comercial y el de servicios suelen requerir menores necesidades de fondo de maniobra por su elevado grado de liquidez. En realidad, dependerá inicialmente de la composición del activo circulante. Formo parte del consejo de administración de una empresa industrial, concretamente de estructuras metálicas. Esta empresa trabaja sobre pedido y tardan tres meses aproximadamente en realizar cada obra. Esto le genera por un lado la necesidad de grandes existencias de hierro en su almacén para atender cada obra que realiza. Por otro lado, está obligada a financiar varios meses a sus clientes y necesita una cantidad de dinero líquido para hacer frente a sus obligaciones. La circulación de su fondo de maniobra hasta convertirse en dinero se inicia con las existencias, que las factura cada tres meses, momento en el que termina la obra. Pero no cobra de inmediato, sino que tarda dos meses más como mínimo para hacerlas efectivas. Si sumamos ambos periodos comprobamos que tarda más de cinco meses en hacer líquidas las existencias. La empresa, sin embargo, debe pagar mensualmente a trabajadores, devolver préstamos, pagar electricidad y todas las obligaciones que genera su actividad. Además, y como derivación, necesita dotarse de liquidez ajena para atender estos pagos porque su activo corriente, como vemos, tarda meses en convertirse en líquido. En nuestro símil de depósito de agua, esta situación sería el equivalente a una canalización muy larga que obliga a esperar un largo periodo. Desde que el agua sale de la red municipal o del depósito central hasta que llega a nuestro domicilio pasará un tiempo. Pues bien, ese periodo de tiempo que tarda el agua en llegar debemos suplirlo con un mayor depósito, una mayor cantidad de reserva de agua. El tamaño ideal será el que equilibre el tiempo que tarda el agua en llegar a las necesidades de agua que nosotros suponemos para cada día, es decir, si en nuestro domicilio utilizamos agua solo para una ducha diaria o si también necesitamos agua para regar el jardín dos veces al día. Las empresas industriales se ven obligadas, por su propio mecanismo, a mantener altos importes tanto en almacenes como en clientes, y, aunque su tesorería, su disponible lo ajusten al máximo y lo optimicen, el fondo de maniobra ya estará dimensionado por las partidas anteriores. Pensemos ahora en una tienda de electrodomésticos. Los clientes pagan al contado, por tanto solo necesitará algunas existencias para atender la demanda. En realidad, cada vez que un cliente realice una compra paga de inmediato y la liquidez la recupera muy pronto. Esta empresa se podrá permitir un fondo de maniobra muy corto, reducirlo a un pequeño almacén de seguridad. Cuando recibe el pedido, su proveedor le suministra en unos días: elimina el tiempo de espera y la necesidad de grandes almacenes. Pero, por otro lado, el dinero lo recibe del cliente al realizar el pedido o, como muy tarde, al entregar el frigorífico. Con el dinero del cliente prácticamente puede pagar a su proveedor. Al contrario que la empresa industrial, aquí no necesita mucha financiación externa ni existe demora en obtener liquidez. Volviendo al símil del depósito, sería como tener nuestro grifo a tan solo unos metros de distancia del manantial. Por tanto, cuando necesitamos agua, en tan solo unos segundos aparece. Y, como el riesgo de corte es mínimo, necesitará un depósito muy, muy pequeño. Ahora veremos el ejemplo de empresas que no tiene necesidad de almacenes y además cobran al contado. Podemos estar hablando de una agencia de viajes, venden un viaje al día y los clientes pagan al contado, por lo que su activo corriente se compone prácticamente de la tesorería, no tiene facturas de clientes pendientes de cobro ni, por supuesto, almacenes. Y además sus touroperadores les dan 30 días de crédito. en este caso su fondo de maniobra será prácticamente nulo, solo necesitará asegurar los pagos frente a una posible bajada de clientes, una cuestión de prudencia únicamente. Por tanto, otra conclusión sería que a mayor liquidez y a mayor rotación de ventas, menor necesidad de fondo de maniobra. Hay un tipo de empresas que se suelen poner como ejemplo típico de fondo de maniobra negativo que son los supermercados. Pensemos en El Corte Inglés. Los proveedores cobran aplazado mientras que los clientes pagan al contado. En este caso, y a diferencia de la agencia de viajes, hay una alta rotación de compradores. Tienen asegurado que cada día entran miles de clientes que compran miles de euros que entran en tesorería disponible completamente, líquido. Los proveedores cobran como mínimo a 90 días. No es difícil imaginar que si venden un millón de euros diario, al cabo de 120 días El Corte Inglés tendrá 120 millones de euros, uno por cada día. Y, como no han tenido que pagar los proveedores, se han acumulado en la tesorería. Hasta aquí el fondo de maniobra sería positivo. Tenemos en caja el importe de lo vendido, que será algo mayor que la deuda con los proveedores porque vendemos más caro que compramos. Lo que ocurre es que la tesorería inmovilizada, como cualquier otro recurso, no genera beneficio, son recursos ociosos. Son buenos gestores, y ese dinero lo suelen utilizar para financiar proyectos o conseguir rentabilidad a través de depósitos bancarios o cualquier tipo de inversión que rentabilice su tesorería, sabiendo que pueden disponer de ella cuando tengan una necesidad para realizar pagos. Si del disponible de la tesorería detraemos una cantidad y la pasamos a financiación a largo plazo, está claro que el fondo de maniobra será negativo, nos quedaría un activo corriente con unas resistencias por valor de siete millones de euros, el equivalente a las ventas de toda una semana. En clientes tendríamos cero euros, y en tesorería, una cantidad mínima; por ejemplo, tratándose de una gran empresa, un millón de euros. Total activo corriente: ocho millones. Pero en el pasivo la deuda con proveedores arroja una cifra de 120 millones de euros, un millón por día, durante los 120 días que nos aplazan el pago. Pero, insisto, es una circunstancia provocada, alentada y originada por la facilidad de generar liquidez de sus clientes que pagan al contado todos los días. A modo de resumen, indico algunas circunstancias que hacen posible un fondo de maniobra negativo: Mínimas o nulas existencias: la empresa ha decidido optimizar la necesidad de almacenes o no los tiene. Mínimo o nulo crédito a clientes: la empresa cobra al contado porque tiene poder de negociación o ha optimizado su gestión de cobros. Mínima o nula tesorería: la empresa no convierte en líquido sus activos o bien ha optimizado la tesorería o bien no la necesita. Excesiva utilización de la deuda a corto plazo: incorrecta utilización de instrumentos financieros a corto plazo. O excesiva deuda con proveedores: puede ser que la empresa tiene un gran poder de negociación o se refugia en los proveedores para conseguir financiación. La reflexión es comprobar que empresas como los supermercados o a las compañías de seguros presentan o pueden presentar un fondo de maniobra negativo debido a decisiones de inversión sin que esto ponga en peligro la solvencia a corto plazo, mientras que empresas industriales con elevado fondo de maniobra pueden acabar con problemas de pago por la inmovilización de existencias y clientes especialmente.

Gestión financiera: Fondo de maniobra

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Fecha de publicación:11/05/2016

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