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Establece la estrategia

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Después de definir la visión y la misión de la organización, debes vincularlas a las iniciativas que vas a perseguir. Si no lo haces, nadie las usará y acabarás persiguiendo una estrategia incoherente con el destino al que te diriges.
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Transcripción

Después de definir la visión y la misión de la organización, debes vincularlas a las iniciativas que vas a perseguir. Si no lo haces, nadie las usará y acabarás persiguiendo una estrategia incoherente con el destino al que te diriges. Para ello, primero tienes que definir tus competencias principales, estas te ayudarán a saber dónde deberías competir y qué tipos de iniciativas te conviene perseguir. Segundo, tienes que establecer una serie de filtros estratégicos: siete u ocho criterios clave que vas a usar para evaluar qué iniciativas valen la pena y cuáles no. Los filtros te ayudan a reflexionar sobre cada iniciativa y a entender cómo te lleva desde donde estás hoy hasta donde quieres llegar con tu misión. Cuando elabores los filtros, analiza todas tus iniciativas con ellos, determina las prioridades de tus estrategias. Gracias a la priorización, puedes definir la estructura organizacional, así como los recursos que vas a necesitar para completar esas iniciativas. He mencionado las competencias principales: son lo que tu organización hace mejor que nadie. Selecciona solo dos competencias. Sé que los equipos son buenos en muchas cosas, pero es difícil destacar en todo. Si sabes qué te diferencia de la competencia, podrás identificar en dónde deberías invertir más recursos para conseguir los máximos beneficios. Para evaluar cómo dedicarse a las competencias y determinar las iniciativas que hay que abordar, suelo usar un planteamiento sencillo. Me fijo en las competencias y veo: esta es la competencia 1 y esta es nuestra capacidad de usar esa competencia en el mercado o de perseguir las iniciativas de nuestra lista de prioridades. Establezco cuánto puedo aprovechar cada competencia en niveles de bajo a muy alto, dependiendo de la relevancia que tenga esa competencia para perseguir la iniciativa. Después me fijo en la segunda competencia, que no es la más dominante pero es la siguiente por nivel de importancia y también le evalúo de baja o alta. Al acabar, tengo un mapa con las iniciativas que quiero perseguir y las que no. Si la competencia no es relevante para perseguir esas iniciativas, estás en una zona donde no conviene meterse. No deberías perseguir iniciativas si las competencias no son relevantes. Para las iniciativas donde ambas competencias son muy relevantes, deberías ser el propietario de esa iniciativa o esa parte del mercado. También va a haber situaciones donde tu primera competencia sea relevante y quieras perseguir ese tipo de iniciativas. En caso de que la segunda competencia sea relevante, puedes considerar perseguir esas iniciativas, pero no van a tener tanta prioridad como las que puntúen como primera iniciativa o donde seas el propietario natural. Imaginemos que tienes una organización donde las dos competencias principales son: desarrollar una gran marca comercial y tener una gran cadena de suministros. Si una de las iniciativas es crear productos de marca blanca y es un tipo de iniciativa que no se centra en tu cadena de suministros porque es más un servicio que un producto, debería olvidarme de ella, porque mi marca no es relevante y no aporta nada a la cadena de suministros. Si otra de las iniciativas es lanzar productos con una nueva marca y sigue nuestra cadena de suministros actual, que es muy eficaz, debería ser el propietario natural de esa categoría, porque mi marca es muy importante y mi cadena de suministros abarca un gran negocio. Evalúa las iniciativas y fíjate en qué competencias entran en juego. Decide qué iniciativas son de alta prioridad y cuáles deberías dejar de lado. He mencionado los filtros. Cuando sepas qué iniciativas tienen prioridad, tienes que delimitar la priorización. Los filtros estratégicos son tu criterio de evaluación para evaluar tus iniciativas. Algunos son cualitativos y otros cuantitativos. Algunos ejemplos de filtros son: ¿esta iniciativa nos ayuda a crecer internacionalmente?, ¿nos ayuda a crecer en un segmento de mercado?, ¿esta iniciativa hace avanzar nuestra plataforma tecnológica? Se trata de evaluar el criterio más importante para tu organización y para cumplir tus objetivos. También puedes tener algunos filtros cuantitativos, como el valor neto actual de esa iniciativa o el beneficio de la inversión que hagas. Es decir, genera una serie de filtros para evaluar las iniciativas. Después, analiza cada iniciativa según esos filtros para ver cuáles son las más relevantes. Al terminar, ya casi habrás completado el ciclo de planificación estratégica. En este momento ya tienes tu visión y tu misión. Dependiendo de tus competencias, ya sabes dónde vas a trabajar y dónde no, ya conoces tus filtros para evaluar las iniciativas que vas a perseguir y, además, las habrás priorizado. Con esta lista determinas la estructura organizacional y planificas los recursos necesarios para cumplir las iniciativas. Cuando tengas la estructura organizacional, determina qué empleado será el mejor para cada tarea, teniendo en cuenta sus capacidades individuales dentro de la estructura empresarial. Muchas veces hacemos este proceso al revés, empezamos viendo los empleados que tenemos y a partir de ahí establecemos una estructura empresarial de acuerdo con sus habilidades. Después definimos qué iniciativas podemos perseguir y cuál es la estrategia de base. Acabamos teniendo una estrategia que se basa en nuestros recursos, en lugar de responder a la visión que intentamos conseguir. Si primero estableces la estrategia, luego evalúas las iniciativas, formas la estructura empresarial y planificas los recursos, conseguirás los objetivos de un equipo de alto rendimiento.

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Fecha de publicación:23/08/2017

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