Cómo crear equipos de alto rendimiento

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Uno de los recursos que necesita tu equipo es poder acceder a ti, su jefe. Y muchas veces nos olvidamos de esto. Nos enfrascamos en nuestras tareas diarias, en las reuniones y los emails, y no pasamos tiempo ofreciéndole a nuestro equipo un recurso fundamental: apoyo y guía.
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Uno de los recursos que necesita tu equipo es poder acceder a su jefe, o sea, tú. Y muchas veces nos olvidamos de esto. Nos enfrascamos en nuestras tareas diarias, en las reuniones y los emails y no dedicamos tiempo a ofrecerle a nuestro equipo un recurso fundamental: apoyo y guía. Muchas veces seguimos la secuencia que he descrito. Empezamos administrando el email y nuestros documentos y dedicamos menos tiempo al "feedback", al asesoramiento y la información. Son viejas costumbres que aprendemos al trabajar solos. Muchas de esas tareas –administrar, responder al email, planificar, hacer presupuestos– son tareas individuales y son costumbres que se nos quedan. Pero al ser jefes tenemos más responsabilidades. Debemos ocuparnos de las relaciones, de la resolución de problemas y de dar "feedback" a nuestros empleados. Tenemos que dejar de gestionar y empezar a liderar. Analiza tu trabajo. Vamos a verlo en función de dos aspectos. Primero, ten en cuenta la cantidad de tiempo que dedicas a cada tarea en una escala de poco a mucho. Después, piensa en el impacto que tiene en el rendimiento del equipo de poco a mucho. Estoy seguro de que si te fijas en tu agenda, le dedicas mucho tiempo a la administración, y creo que estaremos de acuerdo en que la administración impacta poco en el rendimiento del equipo. Segundo, seguro que dedicas menos tiempo a la planificación y a los presupuestos que tienen un impacto ligeramente mayor. ¿Y qué hay del "feedback"? La formación y el asesoramiento tendrían mucho impacto en los empleados, pero seguro que les dedicas muy poco tiempo. Quiero que le des la vuelta a este esquema. Piensa en cómo podrías sacarle tiempo a la administración, porque es algo de poca repercusión, para dedicárselo a la resolución de problemas y a generar ideas. Trata de invertir más tiempo en el desarrollo y el asesoramiento de los empleados y en forjar relaciones con los directivos de la organización. Dándole la vuelta a esta mentalidad y dedicando más tiempo a las tareas más relevantes, tu equipo va a funcionar mejor que si te quedas en la oficina escribiendo emails. Vamos a ver un ejemplo de esta dinámica. Una vez asesoré a un ejecutivo. Al empezar a trabajar con él le pregunté cuántos emails tenía en la bandeja de entrada. Su respuesta fue asombrosa: 11. 000 emails. No me invento el número. El tiempo de esta persona se consumía intentando ponerse al día con los emails. Después de abordar los emails, miramos su agenda. Tratamos de distinguir en qué empleaba su tiempo, por qué acababa agotado. Y vimos que la mayoría de sus reuniones eran para informar el progreso del proyecto. Participaba en los proyectos de muchos equipos y no quedaba muy claro por qué se involucraba en todo y cuál era su contribución. Decidimos que había que cambiar esa dinámica. Tenía que empezar a centrarse en lo que iba a impactar más en los miembros de su equipo. Nos limitamos a cinco semanas. Empecé a asignarle tiempo individual con los gerentes y algún tiempo para reuniones, pero no las de seguimiento sino aquellas donde podía ayudar a los empleados a trabajar más eficazmente entre ellos, e hicimos que las reuniones fueran periódicas. Ese tiempo lo tenía bloqueado en su agenda. Cuando le llegaban peticiones de asistencia a otras reuniones iba priorizando qué era lo más importante, y cuando se quedaba sin tiempo cancelaba la asistencia a las reuniones de menos relevancia. Habló con varios gerentes para comunicarles que sabía que estaba en su equipo y que debía asistir a su reunión semanal pero que no veía el impacto que tenía, así que prefería seguir involucrado cuando algo le afectara directamente, pero no en todas las reuniones por defecto. Les preguntaba si estaban de acuerdo y ofrecía su ayuda si necesitaban algo. Todos respondieron que les parecía bien y que debía dedicarle más tiempo a su equipo. Después de esas semanas, fuimos capaces de modificar radicalmente a qué le dedicaba su tiempo. Pasó de emplear tiempo en lo menos importante, como los emails y las reuniones de seguimiento, a pasar más tiempo ejerciendo de líder, intentando desarrollar un equipo de alto rendimiento. Tiempo con sus gerentes y sus empleados directos, tiempo empleado en trabajar con la gente, tiempo pensando en los recursos que necesitaban sus empleados, en desarrollar relaciones dentro de la organización que le favorecieran a la hora de conseguir recursos. ¿A qué le dedicas más tiempo como líder? ¿Cuánto tiempo inviertes y cuáles son los beneficios que te aporta ese tiempo? Réstale tiempo a las tareas diarias, como el email y las reuniones, y dedícaselo a tus empleados, a ayudarlos a formarse y crecer. Así causarás un mayor impacto en la organización, y no respondiendo a tus emails.

Cómo crear equipos de alto rendimiento

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2:18 horas (29 Videos)
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Fecha de publicación:23/08/2017

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