Fundamentos de la evaluación del rendimiento

Cómo centrarse en el desarrollo

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Las evaluaciones del empleado son solo una parte de la evaluación. Son el paso uno. Después, es el momento de centrarse en lo que puedes hacer por él para que se convierta en una versión mejorada de sí mismo.
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Transcripción

Si fuera por mí, yo cambiaría el nombre de "Evaluación Anual" por "Conversación Anual de rendimiento". Este nombre no implicaría nada positivo ni negativo, sólo se nombra un tema: rendimiento. Sin embargo, palabras como "evaluación" o "valoración" implican una conversación crítica y esto es malo porque, aunque hay excepciones, la evaluación debería verse como algo positivo y de ayuda y no negativo o crítico. Recuerda que con ella tenemos que ayudar y motivar a los empleados y no juzgarlos. No digo que maquilles nada, sino que seas consciente del equilibrio entre estas dos necesidades competitivas. En relación con el desarrollo, hay dos elementos principales: cambios en el puesto del empleado que lo ayuden o ayuden al equipo y varios tipos de herramientas y recursos que podrían ayudarlo a que experimente un desarrollo continuado. Para los cambios en el puesto, ten en cuenta el tamaño de las metas vigentes Por ejemplo, si el empleado es un ejecutivo de cuentas con treinta cuentas y lo está haciendo muy bien, podrías asignarle otras cuentas importantes. Cuando aumentas el tamaño de una meta existente estás robando tiempo que podría emplearse para otros tipos de actividades de desarrollo. Así que ten cuidado y piensa en extender la responsabilidades existentes, en vez de crear nuevas actividades. Si crees que el empleado tiene la capacidad y el tiempo necesarios, y tú puedes hacerlo, puedes ampliar su papel. Puedes darle un área nueva de responsabilidad de forma temporal. Puedes ofrecer a uno de tus empleados una oportunidad de ampliación durante todo el año, pero si es posible, la reunión sobre la evaluación es un buen momento para hablar sobre el tema. Recuerda, no se trata de ti. El empleado tiene que querer el papel y tener tiempo de desempeñarlo adecuadamente. Además, si es posible, puedes ofrecer cambios permanentes, ya sean laterales o verticales. Un ejemplo de un movimiento lateral es de lo que hablábamos: añadir cuentas a alguien. O, por ejemplo, un gerente al que le piden coordinar dos equipos de empleados similares en vez de uno. Un segundo tipo de movimiento lateral es añadir nuevos tipos de tareas o responsabilidades funcionales. Por último, un movimiento vertical sería incluir responsabilidades típicas de un nivel de la jerarquía superior al puesto actual. O, si crees que aun no está preparado, puedes valorar muchos recursos que lo ayuden a continuar desarrollándose. Por ejemplo, los programas para talentos están dedicados a la formación y el desarrollo y combinan distintas oportunidades educacionales y profesionales para los mejores empleados de la empresa que se están preparando para puestos superiores. Otra opción es la orientación ejecutiva. Es distinta de un programa típico de tutoría porque el empleado más novato se conecta con alguien veterano. Éste es un enfoque simple y asequible con el qué trabajar Y no te olvides, la formación tradicional también puede ser de ayuda. Ya sea en una clase, de forma "on-line", como este curso, o una forma mixta. Es un gran modo de desarrollar nuevas habilidades. Para situaciones más complejas, puedes recurrir a los centros de evaluación, donde lo empleados realizan actividades simuladas para poner a prueba sus habilidades de toma de decisiones. Si tu empresa no cuenta con uno de estos centros, en el mercado hay varios productos disponibles. Además, las universidades ofrecen un gran abanico de oportunidades de educación para ejecutivos, seminarios y seminarios web. Y no te olvides de las tutorías, que son uno de los recursos más útiles de hoy en día. Recurre a los orientadores en plantilla o contrata alguno externo. Pueden impulsar al empleado al siguiente nivel. Veamos cómo Brigitte incluye el desarrollo en su charla con Elliot. Además del taller de comunicación, ¿cómo ves tener un mentor? Sí, es una buena idea. Aquí tenemos una visión informal de la orientación. En vez de asignarte alguien al azar, veamos alguna posibilidades. Si piensas en tus compañeross veteranos, ¿quién se te ocurre? Me gusta trabajar con Bart Richardson. Estuvimos juntos en un par de proyectos y cuando hablaste de las habilidades de comunicación pensé en él. Es capaz de captar la atención de la gente y enviar su menaje. Seguro que me puede enseñar mucho. No sólo internamente, sino también con mis clientes. Sí, es muy apreciado. Lleva mucho tiempo en la empresa y sabe cómo comunicarse en nuestra cultura. Creo que te ayudará mucho. - Te voy a proponer a alguien más. - Sí. ¿Conoces a Michelle Marshall de "marketing"? No directamente, pero sé quién es. Es otra de las buenas comunicadoras, como Bart. Y la menciono porque hace años me ayudó a desarrollar esta habilidad. Es una gran mentora y le encanta trabajar con los talentos del equipo. Me gustaría conocerla. Pues me pondré en contacto con ellos para comprobar su disponibilidad. A veces están disponibles para alguien nuevo, pero no siempre. - Muy bien. - Claro. Muy bien. Brigitte controló la conversación, pero permitiendo la participación. Sugirió la orientación, pero animó a que Elliot pensara quién le sería de ayuda. Para resumir, las evaluaciones del empleado son sólo una parte de la evaluación. Son el paso uno. Después, es el momento de centrarse en lo que puedes hacer por él para que se convierta en una versión mejorada de sí mismo. Usa esos consejos para ayudar a tus empleados a crecer.

Fundamentos de la evaluación del rendimiento

Aprende a establecer metas factibles para tus empleados, a darles feedback y cómo realizar las reuniones para hablar sobre el rendimiento que muestra cada miembro de tu equipo.

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Fecha de publicación:24/04/2017

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