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Gérer les problèmes de performance de ses employés

Recadrer les fainéants

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Les fainéants ont diverses raisons d'être, mais quand vous en repérez, votre objectif reste le même. Vous devez intervenir de façon positive et redéfinir vos exigences pour les stimuler à nouveau.
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Parmi les employés les plus intéressants figurent les fainéants. Toujours lents, ils s'appliquent à en faire le moins possible. Quand vous cherchez des volontaires, ils ne lèvent pas la main. Quand arrive 17h, si les tâches ne sont pas achevées, ils vous suggèrent de finir le lendemain. En général, les fainéants sont inoffensifs. Ils ne cherchent pas à créer une ambiance négative. Toutefois, ils restent gênants pour au moins trois raisons. 1. L'insuffisance de leurs efforts nuit à la productivité de votre équipe. 2. Ils nuisent au moral. À force, leurs sous-performances sont remarquées, et elles peuvent encourager certains collègues à tirer au flanc comme eux. 3. Ils nuisent à votre image. Chaque membre de votre équipe affecte votre réputation. Quand il réussit, cela rejaillit sur vous, et quand il paresse, vous passez pour un manager laxiste. Votre objectif est double. Ce réserve dont avoir dans votre équipe, vous devez assumer de leur permettre d'exister, Puis vous devez les aider à gagner en productivité. Prenons un exemple. Vous dirigez une équipe de 10 employés dans un bureau. Ils sont tous plutôt compétants et productifs, sauf un, Paul. Vous savez que Paul est un fainéant depuis un moment, mais vous êtes si débordé que vous n'avez jamais traité son cas jusque là. Vois allez voir Paul, et lui dites poliment : « Voulez-vous passer dans mon bureau avant de partir ce soir ?» S'ill demande pourquoi, ne répondez surtout pas, « pas de panique, rien de grave », ni aucune autre phrase en réalité inexacte. Dites : « Je vous expliquerai, passez me voir quand vous aurez fini, ok ? » Pour reprendre le modèle présenté précédemment vous avez déjà observé la tendance comportementale problématique. Avant votre entretien en fin de journée, vous devez collecter les données pertinentes sur son travail, et si vous le voulez, discutez avec un homologue ou un autre employé pour savoir s'il existe une justification que vous ignoreriez. Restez toujours très professionnel et discret. En matière d'intervention, vous avez directement opté pour l'approche officielle, mais sous sa forme la plus douce. C'est-à-dire, une discussion sans aucune équivoque. Quand Paul arrive, fermez la porte afin de créer un cadre privé par respect, puis allez droite au but. Par exemple, tout d'abord, « Paul, est-ce que vous allez bien ? Vous m'avez semblé distrait ces derniers mois, et votre productivité est en chute libre. Avez-vous des soucis en ce moment ? » Marquez une pause pour qu'il puisse répondre. Qu'il tente de s'expliquer ou non, vous devrez poursuivre. « Je voulais que vous sachiez que votre productivité est insuffisante depuis six mois, et que c'est en partie ma faute car je n'ai pas exigé autant de vous que de vos collègues. Il est de mon devoir de vous le faire remarquer et de vous demander de satisfaire ou dépasser mes attentes. » Puis, vous lui expliquez bien le niveau du productivité escompté. Citez les mesures et les indicateurs de productivité que vous étudierez. Enfin, évoquez les conséquences. « J'aimerais que vous compreniez que j'espère ce changement d'ici au prochain trimestre. Sinon, nous devrons envisager d'autres changements. » Avant de conclure, ajouter une phrase : « Je tiens à préciser que cet entretien sera pris en compte dans votre bilan de fin d'année, mais que je ne vous impose pas de plan d'amélioration, car je sais que vous allez y arriver. Avez-vous des questions ? Je veux m'assurez que vous avez bien compris mes attentes à partir de maintenant. » Ce n'est qu'un scénario possible. Il se peut que vous soyez promu et que vous héritiez d'un fainéant. Mieux vaut commencer plus doucement, par un contact officieux plus adapté. Les fainéants ont diverses raisons d'être, mais, quand vous en repérez, votre objectif reste le même : intervenir de façon positive et redéfinir vos exigences pour les stimuler à nouveau.

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Date de parution :27 avr. 2017

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