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Conduire le changement

Instaurer un changement venu d'en haut

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Les dirigeants qui doivent instaurer le changement transmettent souvent leur sentiment de déresponsabilisation, en ôtant tout pouvoir à leurs subordonnés. Mais vous avez une opportunité de créer un processus de changement réussi.
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Transcription

Avez-vous déjà géré un changement conçu par quelqu'un d'autre ? En réalité, les dirigeants sont souvent responsables de la mise en œuvre d'un changement conçu par leurs supérieurs. Donc, ils ne conçoivent pas ni ne contrôlent l'évolution du processus. Et parfois, vous gérez un changement qui n'a aucune chance de réussir et à transgresser de nombreux principes de facilitation du changement. En tant que consultante, je peux vous dire que c'est chose courante dans les entreprises. Je veux donc que vous y soyez préparé. Souvent, lorsqu'il est mal pensé, le changement est délégué. Les dirigeants qui doivent l'instaurer transmettent leur sentiment de déresponsabilisation en ôtant tout pouvoir à leurs subordonnés. Mais vous avez une opportunité de créer un processus de changement réussi. Voici comment procéder. Vous devrez encore utiliser le modèle de changement en cinq phases, mais vous l'appliquerez différemment. En réalité, peu importe qui est responsable du changement ou s'il a été mal conçu, chacun continue de suivre la courbe du changement. Si vous avez été désigné pour instaurer le changement, votre rôle est de guider les gens dans ce processus. Votre plan aura toujours besoin de composants techniques et transitoires pour évaluer le niveau de résistance à affronter. 1. Vous devez déterminer s'il y a de la flexibilité et à quel niveau. Quels aspects du plan sont rigides et quelle est votre marge de manœuvre. 2. Identifiez les opportunités potentielles de tester ou d'évaluer le plan et de proposer des changements. Ainsi, vous pouvez définir à quel niveau impliquer des gens. 3. Suivez les cinq phases pour réussir en fonction de votre situation. Maintenant, le problème réside dans la mise en œuvre de ce changement avec ses paramètres imposés. Vous avez encore la possibilité de créer une équipe d'encadrement pour vous y aider. Votre équipe doit vraiment évaluer les niveaux et la durée de la résistance attendue. Vous devrez peut-être renforcer les aspects transitoires de votre plan et être patient et bienveillant face au mécontentement. 4. Optez pour la transparence aussi souvent que possible. Plus le processus est rigide, plus vous devez miser sur la transparence. Exposez clairement à votre groupe les paramètres du changement. Partagez le « business case » pour la décision et présentez les choix déjà réalisés. Indiquez-leur à quel moment ils sont ou ne sont pas informés et plus important encore, dites-leur pourquoi. Enfin, les salariés ont toujours leurs craintes habituelles et l'information est l'un des outils les plus puissants pour faciliter leur évolution sur la courbe du changement. 5. Responsabilisez vos troupes. Même si les salariés ne sont pas informés de certaines parties du changement, concentrez-vous sur celles dont ils sont informés. Votre objectif est toujours d'aider les gens à accepter le changement. Vous pourriez dire : « Il existe certains points sur lesquels nous n'avons pas d'information, mais réfléchissons à la façon de les gérer. De quoi avez-vous besoin pour faciliter ce changement et comment puis-je vous aider à accepter l'inévitable ? » 6. Soyez stratégique si nécessaire. Lorsqu'une initiative de changement est mal conçue, votre objectif est toujours d'en faire une réussite. Votre roue des perspectives vous aidera à identifier les conséquences du changement. N'oubliez pas : votre obligation porte sur la réussite de votre entreprise. Par exemple, si vous pensez que l'instauration trop rapide du changement entraînera la perte de salariés clés, vous devez en informer vos supérieurs. Ils conservent leur droit de prendre des décisions et de faire des choix, mais il vous incombe de clarifier les implications de ces choix. Soyez irréprochable dans votre analyse et étayez-la par des données. Enfin, vous ne pouvez pas accélérer le réaction des gens face au changement. Chaque étape de la courbe prend du temps, tout comme créer de nouvelles habitudes. Quelle que soit la date butoir, vous concevrez un processus qui aide les gens à avancer, même si cela se produit après l'instauration du changement. Ainsi, lors d'un changement venant d'en haut, réfléchissez à comment utiliser vos nouvelles connaissances et ses stratégies en conduite du changement pour aider les gens à accepter l'initiative.

Conduire le changement

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Date de parution :26 avr. 2017

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