Les fondements de la gestion de projet : Les équipes

Gérer une équipe au sein d'une structure matricielle

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Il est assez facile de gérer un projet dans une structure matricielle. Collaborez avec votre équipe et comprenez bien tout ce qui est exigé d'elle.
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Votre entreprise est en plein effervescence. C'est incroyable ! Elle vient de lancer un nouveau produit et les commandes affluent de partout. Au même moment, vous gérez un projet capital dont l'échéance approche. Vous cherchez votre équipe mais elle a disparu... Priorité aux commandes ! Vos collaborateurs ont tous un autre chef et des responsabilités hétéroclites. C'est la dure loi qui règne au sein des structures matricielles. Vous tâchez de tenir vos délais tandis qu'un tiers donne aux membres de votre équipe d'autres missions sans rapport avec votre projet. Cela peut s'avérer difficle à gérer. Je vais vous donner quelques conseils pour vous aider à relever le défi. La première habitude à prendre a trait à la gestion de la charge. Votre équipe doit s'adapter à l'évolution des projets et vous êtes le mieux placé pour comprendre ces préoccupations concernant la charge de travail. Ne pensez pas que vos tâches sont les seules qui comptent ni qu'elles sont prioritaires pour vos collaborateurs. Proposez à chacun de se mettre en contact avec son supérieur pour veiller à ce que sa charge de travail reste raisonnable. Essayez de changer l'ordre ou la durée de ces tâches ou demandez à d'autres membres de l'équipe de lui donner un coup de main. La deuxième habitude à prendre au sein d'une structure matricielle consiste à vous comporter comme le responsable du bilan de performances de vos collaborateurs, même si ce n'est pas le cas. A la fin de chaque phase et/ou du projet dans son ensemble, résumez en un paragraphe les performances de chacun. C'est un geste apprécié de vos collaborateurs et de leurs supérieurs. La troisième habitude à prendre est de préciser le rôle et les tâches de chaque membre de votre équipe. La plupart du temps, les équipes réunissent certaines compétences techniques ou commerciales. Elles peuvent exploiter ces compétences de manière ordinaire ou spécifique pour satisfaire aux exigences précises de votre projet. Compte tenu de ces différences, définissez clairement les activités de vos collaborateurs y compris auprès de leurs supérieurs. Ainsi, vous serez sûr de répondre aux attentes de votre client et des supérieurs de vos collaborateurs. Par exemple, disons que vous gérez un projet qui exige de se conformer à des processus d'informations financières précis. D'ordinaire, vous vous adresseriez aux analystes de votre entreprise qui appliquent les pratiques standard. Certes, leur expérience financière vous serait précieuse mais ils devraient aussi se conformer à des processus légèrement différents de ceux dont ils ont l'habitude. Vous devez donc leur préciser les processus imposés et les livrables escomptés pour vous assurer qu'ils génèrent le produit requis. Ensemble, ces trois bonnes habitudes garantissent la cohérence de votre approche. Si vous félicitez un collaborateur en cours de projet, reprenez ces félicitations dans son bilan de performance. Si malgré vos remarques constructives, un autre membre de l'équipe ne s'est pas amélioré, mentionnez également vos remarques dans son bilan de performance. Si vous avez décrit des livrables spécifiques à produire, assurez-vous du résultat escompté ou indiquez tout changement requis. Il est assez facile de gérer un projet dans une structure matricielle. Collaborez avec votre équipe et comprenez bien tout ce qui est exigé d'elle. Tenez les supérieurs de vos collaborateurs informés des responsabilités que vous leur confiez. Restez souple et vous devriez pouvoir vous en sortir sans trop de difficultés.

Les fondements de la gestion de projet : Les équipes

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Date de parution :28 févr. 2017

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