Conduire le changement

Faire émerger des préoccupations

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Maintenant que vous disposez de solutions potentielles, penchez-vous sur la résistance. Puisque votre équipe d'encadrement est en mesure de prendre la décision finale, vous pouvez intégrer d'autres personnes et remporter de nouvelles adhésions.
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Transcription

Maintenant que vous disposez de solutions potentielles, penchons-nous sur la résistance. Puisque votre équipe d'encadrement est en mesure de prendre la décision finale, vous pouvez intégrer d'autres personnes et remporter de nouvelles adhésions. Les membres de l'équipe de conseil sont évidemment concernés, mais aussi les autres collaborateurs de l'entreprise. À ce stade, vous organisez des groupes témoins avec d'autres parties prenantes majeures, y compris les résistants. Vous pouvez mener une enquête anonyme en recueillant les avis dans toute l'entreprise. En donnant aux différents acteurs l'opportunité de s'exprimer, voire de voter les choix, vous obtenez de précieux retours et vous facilitez l'émergence de préoccupations majeures. Dans cette étape, faites preuve de transparence. Partagez les initiatives de l'équipe à ce jour en évoquant le processus de réflexion et d'évaluation. Précisez qui est engagé jusqu'ici pour que chacun puisse voir l'éventail de données recherchées et annoncer les choix auxquels vous avez abouti et les raisons. Expliquez que vous les sollicitez car leurs opinions et expériences comptent et que votre objectif est de concevoir la meilleure solution possible. Cela doit être sincère. Si vous ne le pensez pas vraiment, cela peut vous desservir. Il existe deux types d'informations pouvant émerger de vos recherches d'opinions élargies : la première concerne les priorités des salariés. Le docteur David Rock, expert en neuroleadership, a identifié les cinq priorités principales des salariés. Il s'agit du modèle SCARÉ, qui établit les priorités suivantes : le Statut, notre importance par rapport aux autres ; la Certitude, notre capacité à prédire l'avenir ; l'Autonomie, notre sentiment de maîtrise des événements ; les Relations, la mesure de la relation de confiance ; et l'Équité, notre perception que l'échange est juste et équitable. Les gens sont naturellement guidés vers ces problématiques, donc vous entendrez des commentaires liés à ces priorités, mais vous observerez aussi une préférence pour l'option qui aborde le plus ces priorités. Réfléchissez sur la façon dont votre initiative de changement est liée au modèle SCARÉ. Comment pouvez-vous, en amont, encadrer les différents avantages qu'offre votre changement par rapport aux cinq priorités ? Le second type d'informations qui apparait concerne les préoccupations liées au processus de changement lui-même. On observe six types de préoccupations qui apparaissent dans un certain ordre et qui correspondent aux différentes parties de la courbe de changement. Pensez à la façon dont vous pouvez les aborder pendant la conception de votre changement. La première préoccupation est l'information. Les gens ont besoin de comprendre les raisons du changement ou l'analyse sous-jacente. Le changement est dérangeant, les gens veulent donc s'assurer qu'il est vraiment nécessaire avant de l'adopter. La seconde préoccupation est personnelle. Les gens s'interrogent sur la façon dont le changement les affectera directement. Il faut comprendre que c'est dans la nature humaine de se préoccuper des pertes potentielles. Envisager le pire scénario est typiquement humain et peut être utile si cela ne vous trouble pas. La troisième préoccupation est la mise en oeuvre. Ce sont les détails de quand et comment le changement sera instauré. Les gens veulent savoir s'ils auront le temps, l'énergie et les ressources pour opérer le changement. Ils veulent savoir s'ils seront accompagnés et veulent connaitre les plans de secours en cas de problème. Vous identifierez des options de formation potentielles. La quatrième préoccupation est le résultat, l'effet du changement. Il y aura des questions comme : Est-ce que ce sera suffisant ? Ou : Cela vaut-il la peine ? Il s'agit d'évaluer l'importance et le résultat du changement et d'obtenir des informations utiles pour élaborer une vision à la phase quatre du processus : annoncer le changement. Enfin, l'impact réel est capital pour la réputation de votre équipe. Si vous respectez vos promesses, vous établirez un climat de confiance pour les prochaines initiatives de changement. Dans le cas contraire, ce sera plus compliqué. Faites donc bien attention à ce que disent les parties prenantes. La cinquième préoccupation est la collaboration. Elle renvoie à la coordination et coopération avec les autres. Il y aura des questions comme : Les gens veulent souvent savoir qui participe avant de se lancer, et il y a généralement un tournant en termes d'effectifs ou d'acteurs influents. La dernière préoccupation est la maintenance, ou comment les problèmes seront résolus et les améliorations apportées. Cette étape est fascinante car les gens se projettent vraiment vers l'établissement d'un nouveau statu quo, voire au-delà du prochain changement potentiel. Lorsque vous recueillez les avis et retours d'expérience des autres collaborateurs de l'entreprise, il est impératif que votre équipe les analyse en profondeur pour en retirer la moindre information. J'ai créé un fichier d'exercice spécifique pour vous y aider. Ces retours vous aideront à choisir la meilleure solution mais aussi à définir le moment et la façon de déployer votre plan de changement.

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