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Face à des obstacles, réfléchissez à des solutions de contournement créatives. Après avoir trouvé un maximum de solutions, vous pouvez commencer à les évaluer et à réduire les possibilités pour ne sélectionner que les plus prometteuses.
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Avec votre équipe d'encadrement, vous pouvez commencer à concevoir le changement, qui est la phase trois du modèle. Votre première mission consiste à déterminer quand et comment vous impliquerez l'équipe de conseil. Après une première évaluation pendant la phase deux, demandez au groupe de réexaminer et d'adapter la liste. Faites attention aux sentiments de chacun vis-à-vis des résistants. Assurez-vous qu'ils sont perçus comme un atout précieux pour identifier et comprendre les préoccupations et les obstacles. Veillez à impliquer les résistants tôt et fréquemment. Votre équipe d'encadrement recherchera ensuite des solutions permettant de résoudre le problème et pouvant fonctionner dans le contexte de votre entreprise. Les membres de l'équipe de conseil peuvent à nouveau intervenir dans cette phase, mais attention à ne pas vous laisser enfermer dès le départ. Il est parfois plus productif de commencer par un travail de réflexion visionnaire en laissant libre cours à la créativité. C'est souvent lors de ces sessions de réflexion que des solutions uniques et des idées originales émergent. Face à des obstacles, réfléchissez à des solutions de contournement créatives plutôt que de renoncer à cette idée. Après avoir trouvé un maximum de solutions vous pouvez commencer à les évaluer et à réduire les possibilités pour ne sélectionner que les plus prometteuses. Tim Brown, auteur de L'esprit design, avance qu'une bonne solution se trouve au carrefour de trois facteurs clés : faisabilité, viabilité et désirabilité. La faisabilité : ce qui est techniquement possible dans vote contexte. Autrement dit, travailler avec la structure et les ressources à disposition avec quelques améliorations mineures. Par exemple, doubler votre effectif semble difficile. La question ici est : est-ce réalisable ? La viabilité est la probabilité que la solution soit durable dans votre contexte. Un changement seulement applicable pendant quelques mois ne sera pas une solution pérenne à votre problème, sauf si une seconde initiative de changement peut prendre le relai après ce premier élan d'énergie. La question ici est : est-ce que ça peut durer ? Et la désirabilité correspond au nombre de personnes, salariés ou clients, qui accepteront le changement. En tenant compte de la résistance naturelle sur la courbe de changement, la question ici est : les gens suivront-ils le mouvement ? Vos équipes d'encadrement et de conseil doivent donc inclure toutes ces questions dans la recherche de solutions. Voici quelques réflexions clés à analyser lors de l'évaluation des choix. D'abord, quels sont les impacts et les coûts possibles de chaque choix ? Tout choix a des conséquences, bonnes ou mauvaises. Et surtout, vous devez chercher à éliminer les conséquences non anticipées ou imprévues. Jouez l'avocat du diable et envisagez les meilleurs et les pires scénarios. Analysez les questions suivantes : Certains utilisent une roue des perspectives sur laquelle vous inscrivez les différents résultats de chaque choix afin de ne rien oublier. Vous commencez par inscrire le changement au centre puis les conséquences de premier ordre sur les rayons. Enfin, vous positionnez les conséquences de second et troisième niveaux. Par exemple, l'équipe d'encadrement de KinetEco a commencé sa roue des perspectives en inscrivant la fusion des équipes au centre. Ils ont identifié que la conséquence de premier ordre serait le déménagement des deux équipes dans un nouveau bâtiment. En second ordre, le nouvel aménagement des espaces de travail, et en troisième, le mécontentement du personnel. Ensuite, votre équipe d'encadrement doit réfléchir au mode de mesure de chaque solution potentielle. Vous voulez identifier des marqueurs de progrès pour savoir si le problème est en cours de résolution : quand et comment seront-ils calculés ? Ces informations occupent une place importante dans votre processus de prise de décision. Vous devez aussi évaluer la façon dont le fonctionnement interne de votre entreprise soutiendra chaque solution. Les systèmes et règles en place sont-ils les bons ? La culture actuelle est-elle compatible avec le changement que vous voulez instaurer ? Si ce n'est pas le cas, remédiez-y dans le plan de changement. Exploitez les avis et les réactions des participants à ce processus pour définir de nouveaux thèmes pour votre processus d'évaluation et limitez le nombre des meilleures options. Idéalement, vous voulez obtenir deux ou trois solutions pouvant résoudre le problème et passer les tests de faisabilité de viabilité et de désirabilité pour le contexte de votre entreprise.

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Date de parution :26 avr. 2017

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