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Après avoir identifié et défini le problème, vous devez analyser votre contexte. Vous disposerez ainsi d'informations précieuses qui détermineront l'initiative et le processus de changement.
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Après avoir identifié et défini le problème, vous devez analyser votre contexte. Vous disposerez ainsi d'informations précieuses qui détermineront l'initiative et le processus de changement. Vous aurez envie de développer des aspects clés comme la vision de votre entreprise, c'est-à-dire être cette entreprise visionnaire qui révolutionne le monde, et sa mission, ouvrir la voie pour accomplir ou participer à cette vision plus large. Vous voulez avant tout exploiter les valeurs et la mission clé pour communiquer l'importance du changement. Examinez ensuite la stratégie qui pilote le développement de votre entreprise. Comment la stratégie actuelle est-elle liée au problème que vous devez résoudre ? Prenez également en compte votre étape de croissance sur la courbe de Greiner. Déterminez quelle sera la prochaine crise et sous quel délai. Ensuite analysez votre marché. Identifiez les sources d'opportunités et les menaces émanant de la concurrence. Et votre secteur. Examinez les forces ou les pressions qui conditionnent le secteur les avancées technologiques, le changement d'environnement, l'évolution démographique et les réglementations. Certains utilisent une analyse SWOT pour observer les forces, les faiblesses et les opportunités et les menaces. Toutes ces analyses sont menées dans le respect du contexte de votre entreprise et visent à résoudre le problème identifié. Analysez le type de changement nécessaire à la résolution du problème. Est-il stratégique, structurel, culturel, centré sur les processus ou les personnes ? Il peut s'agir d'une combinaison de plusieurs types. Et vous ferez aussi une analyse interne. Enfin, le changement sera déployé avec vos collaborateurs et au sein de votre structure existante. Voici quelques questions essentielles à soulever. Qui est susceptible d'adhérer à ce changement et qui a besoin d'arguments plus convaincants ? Qui sera le plus affecté par le changement ? Quel niveau de confiance existe-t-il entre les initiateurs du changement et ceux qui seront les plus affectés ? Qui aurait intérêt à conserver la situation actuelle ? Et qui a beaucoup à perdre si le changement est instauré ? L'objectif ici est de faire émerger un maximum de problèmes pour qu'ils ne compromettent pas l'effort de changement. L'analyse des rapports de force est une technique exploitable. Vous répertoriez et évaluez toutes les forces favorables au changement et toutes les forces qui y sont opposées. Plus vous êtes honnête dans cette évaluation, mieux vous serez préparé à vaincre la résistance. Encore une fois, répartissez le travail pour vous simplifier la tâche. Faites appel à ceux qui ont participé au processus d'identification du problème. Vous pouvez aussi avoir besoin ou envie d'inviter d'autres personnes. Vous voulez trouver un équilibre entre remporter l'adhésion auprès des personnes clés et ne pas trop disperser vos efforts. Mais il est toujours préférable de rallier vos plus fervents opposants le plus tôt possible. À ce stade, l'objectif n'est pas de les convaincre mais véritablement d'écouter et de comprendre leurs inquiétudes. Évidemment la nature du problème que vous rencontrez dicte aussi ce que vous pouvez faire et ne pas faire. Si par exemple vous envisagez de racheter un concurrent ou de réduire les effectifs, vous devez être prudent quant à la diffusion des informations. Comment, quand et auprès de qui ? Même si vous n'agissez qu'auprès d'une poignée de dirigeants fiables, vous devez mener une évaluation de votre contexte aussi globale et détaillée que possible. Le but final est de concevoir une initiative de changement qui a de fortes chances d'aboutir. Il s'agit de trouver la solution adéquate au problème dans votre contexte et de minimiser la résistance.

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