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Lors de l'identification du problème et de l'analyse de votre contexte, faites attention à vos réactions et à celles des autres. Il existe plusieurs courbes de changement qui démarrent au fur et à mesure que des personnes entrent dans la discussion.
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Transcription

Lors de l'identification du problème et de l'analyse de votre contexte, faites attention à vos réactions et à celle des autres. Vous vous souvenez de la courbe de changement. Eh bien il n'y a pas qu'une courbe de changement en jeu. Il en existe plusieurs qui démarrent au fur et à mesure que des personnes entrent dans la discussion. Le groupe chargé d'analyser le problème est le premier sur la courbe. Votre avancement dans les étapes conditionnera l'évolution du changement à mesure que les autres apparaissent sur la courbe. Je vous recommande de noter la réaction de chacun d'entre vous. En fait, vous servez de test initial pour déterminer l'évolution du changement. Parlez-en avec le groupe et examinez les questions suivantes. Quelles ont été vos premières réactions au début de ces discussions ? Avez-vous ressenti de la consternation, de l'anxiété et l'excitation et pourquoi ? Quel était le degré de résistance de chacun ? Pourquoi étiez-vous frustré ? Lorsque vous avez atteint le bas de la courbe, qu'avez-vous ressenti et pensé ? Y a-t-il eu un moment où vous avez été plus convaincu ? Quelles données sont les plus convaincantes et pourquoi ? Qu'est-ce qui précisément dans votre rôle ou votre vision de l'entreprise a favorisé votre capacité à comprendre le problème et à accepter le besoin de changement ? Cette réflexion est essentielle à votre démarche pour aider les autres collaborateurs à accepter le changement. Ne manquez jamais une opportunité. Ne manquez jamais une opportunité d'analyser les émotions liées au changement et de faciliter le processus de transition. En tant que consultante auprès de groupes, j'ai vu un modèle commun émerger. Le meneur du changement consacre beaucoup de temps et d'énergie à réfléchir au processus. Il analyse différentes options, pèse le pour et le contre et met tout en œuvre pour opérer le meilleur changement possible. Ces réunions ont souvent lieu autour d'une table et à huis clos. Le groupe suit son propre processus de changement, souvent tourmenté par la façon dont les gens seront affectés et très soucieux d'instaurer le meilleur changement possible. Ensuite, les portes s'ouvrent et le changement est annoncé au reste de l'entreprise et vous savez ce qu'il advient ensuite. Les gens sont mécontents. Ils critiquent les décisions du dirigeant et s'interroge sur ses motivations. Ils l'accusent d'être insensible ou indifférent. Et le dirigeant, sous le feu de la critique, est également contrarié. Il ne se sent pas compris ni apprécié à la hauteur de ses efforts. La situation finit par se calmer mais beaucoup de tort peut être causé pendant cet intervalle. Des deux côtés, le dirigeant et le groupe. Mais ce n'est pas une fatalité. Trois règles essentielles peuvent inverser la tendance. 1. Considérez la table de réunion comme un tremplin sur la courbe de changement. Vous voudriez réunir un maximum de personnes autour de la table. Au lieu d'avoir un seul groupe autour de la table, qui avance seul sur la courbe opérez des rotations entre les collaborateurs à différentes étapes du processus. Les leaders, ainsi répartis dans toute l'entreprise, sont alors en position d'aider les autres après l'annonce du changement. 2. Jouez la carte de la transparence et du partage. Au lieu de franchir toutes les étapes à huis clos, communiquez régulièrement avec les collaborateurs. Par exemple, une fois le problème identifié, partagez avec eux les données obtenues et informez-les que vous constituez une équipe d'encadrement pour le résoudre. Si vous envisagez des alternatives, envoyez une enquête courte pour recueillir les avis. Toute l'entreprise est impliquée dans le processus à mesure de son avancement, ce qui crée des opportunités de liens et de visions partagées. 3. Une fois le changement instauré, soyez patient et bienveillant pour faciliter la transition des autres. Une fois le changement annoncé, attendez-vous à recevoir des protestations. C'est la première étape de la courbe et le groupe ne peut pas juste sauter cette phase. Même si votre décision est remarquable, le groupe doit suivre chaque étape de la courbe. Si vous parvenez à vous rappeler de votre ressenti dans les premières étapes, vous ferez un très bon médiateur. Vous pouvez écouter et poser des questions. Et vous pouvez partager votre propre expérience, vos connaissances et votre opinion sur le changement. Ils continueront d'être mécontents, mais cette phase peut être sensiblement raccourcie et facilitée si vous faites preuve d'ingéniosité. Et c'est là tout l'objectif de la conduite du changement.

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Date de parution :26 avr. 2017

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