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Les fondements de la gestion de projet agile

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Prenez du recul par rapport au processus et utilisez le coaching. Il peut s'agir d'une des adaptations les plus difficiles pour les chefs de projet traditionnels mais vous devez lâcher un peu prise.
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Transcription

La phase « Explorer » du cycle de vie agile diffère des phases de construction de cycle de vie non agiles. En temps que chef de projet, vous devez observer et guider, non diriger. Vous prenez du recul par rapport au processus et utiliser le coaching. Il peut s’agir d’une des adaptations les plus difficiles pour les chefs de projets traditionnels. Vous devez lâcher un peu prise. C'est nouveau et très difficile pour certains chefs de projet. Votre rôle ne consiste pas à contrôler mais à éliminer les obstacles. Pour ce faire, vous devez être très attentif lors des réunions quotidiennes afin d’identifier les problèmes. Vous pouvez agir après la réunion afin de proposer un suivi et faire avancer les choses. Ainsi, l’équipe reste concentrée sur la construction du produit et productive. Les équipes ont besoin de ressources et pas uniquement des personnes tierces. Elles ont besoin d’informations et d’outils pour travailler, de faire appel à des spécialistes, de bénéficier de formations. En tant que chef de projet, vous devez veiller à répondre aux besoins de chaque membre de l’équipe pour qu’il soit productif. L’équipe devra toujours prendre les commandes concernant la hiérarchisation des fonctionnalités et l’estimation des tâches. Vous, le chef de projet, devez veiller à ce que ces activités aient bien lieu et n’aider les collaborateurs que s’ils rencontrent des difficultés. L’un des principaux moyens, pour permettre à une équipe de s’autodiriger, consiste à soutenir ses décisions. Même si vous n’êtes pas d’accord avec la décision, il est parfois préférable de laisser faire et de permettre à l’équipe d’apprendre des résultats de la décision. Nous apprenons tous de nos erreurs. Donc autoriser quelques erreurs offre des possibilités de développement. Ceci dit, si vous pensez qu’une décision aura un impact significatif sur le projet, mieux vaut faire part de votre inquiétude à l’équipe pour modifier la décision. Parfois, vous devrez également aider les membres de la direction en plus de l’équipe. Si le concept agile est nouveau, vous devrez peut-être prendre du temps pour vous assurer que la direction s’adapte au processus agile. Voici quelques problèmes courants. Le client travaille-t-il quotidiennement avec l’équipe de développement pour une collaboration efficace ? A-t-il été trop occupé pour passer du temps avec l’équipe principale ? Les responsables ont-ils du mal à comprendre l’approche itérative et craignent-ils que leurs fonctionnalités ne soient pas traitées ? Il peut être très utile de passer du temps avec la direction lors des premiers sprints, afin de réduire les inquiétudes. L’intensité de l’approche agile peut aussi faire naitre des inquiétudes. Pour palier cela, les équipes efficaces adoptent un rythme ou une cadence. Si le sprint dure six semaines, le travail sera très intense entre les semaines deux et cinq, lors du développement des fonctionnalités. Le chef de projet doit rechercher les facteurs de stress pour que les collaborateurs gèrent efficacement leurs charges de travail. Le chef de projet veille à ce que certaines semaines soient moins intenses pour que l’équipe se détende et se prépare au sprint suivant. Vous constatez que le chef de projet n’est pas le leader lors de la phase « Explorer ». Au contraire, il doit tout faire pour optimiser l’efficacité de chaque membre de l’équipe afin que l’équipe soit engagée et productive dans un travail d’équipe autogéré.

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Date de parution :15 mars 2017

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