Conduire le changement

Concevoir le plan de déploiement

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Tout en affinant la solution, vous commencez aussi à définir le processus de déploiement du changement. Votre équipe d'encadrement doit concevoir le processus en utilisant quelques outils, avec prudence. Découvrez ici comment procéder.
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Tout en affinant la solution, vous commencez aussi à définir le processus de déploiement du changement. Évidemment, vous voulez concevoir un processus avec les meilleurs résultats et des problèmes mineurs. Votre processus de déploiement a donc deux composants. D'un côté, les aspects techniques de la mise en œuvre, de l'autre, les stratégies de transition pour faciliter la gestion des émotions liées au changement. Vous voulez planifier le processus de déploiement dans le temps et ce, jusqu'à sa mise en œuvre complète et un peu au delà. Adaptez le déploiement technique à la transition des personnes pour savoir ce qui se passe et à quel moment. Examinez le périmètre du déploiement technique ou la portée attendue du changement sur les gens. Modifier un système logiciel est un niveau de périmètre, alors qu'une ré-organisation qui redéfinit les rôles, les relations hiérarchiques et même les sites correspond à un autre niveau. Ensuite, déterminez le rythme ou la rapidité avec laquelle le déploiement s'opère. Ceci est dicté par le problème devant être résolu par le périmètre. Faut-il alors déployer de nombreux gros changements simultanément ? Ou les répartir sur une longue période ? Cela dépend du contexte. Certains groupes peuvent gérer de nombreux changements, d'autres, non. Il ne faut pas lancer une série de changements, car les gens sont à peine remis du premier changement que le deuxième arrive déjà. Cela génère des difficultés inutiles et porte atteinte à la confiance. Vous devez vous rappeler que plus vous rencontrez de résistance, plus le périmètre est large ou le rythme rapide. Pour y remédier, augmentez vos efforts de facilitation en conséquence. Le processus de déploiement peut se présenter de plusieurs façons. Il peut y avoir une courte ou une longue phase de préparation. Il peut être lancé du jour au lendemain ou durer des mois. Tout dépend des actions menées. Créer une liste de contrôle du projet qui détaille Qui, Quoi, Où, Quand et Comment. Pour cela, utilisez les principes de la gestion de projet. Vous pouvez rafraîchir vos connaissances sur notre site. Pour le déploiement transitoire, étudiez les outils à utiliser pour chaque partie du plan et les rôles de l'équipe d'encadrement pour faciliter le processus. John Kotter, ancien professeur de l'« Harvard Business School », a identifié plusieurs outils pour mettre en œuvre le changement. Analysez-les pour déterminer leurs impacts sur la capacité de vos collaborateurs à évoluer sur la courbe du changement. Certains choix créeront un changement rapide, mais imposeront une résistance plus importante ou durable. Si vous poussez les gens trop vite ou trop fort, certains peuvent se désengager, entraînant des effets à longs termes sur votre entreprise. Certains peuvent décider de quitter l'entreprise. Ce résultat peut vous convenir ou non. Si le changement est plus urgent dans le cas d'une faillite, alors perdre quelques personnes est une conséquence que vous pouvez assumer, en balance avec la sauvegarde de l'entreprise. Vous utilisez certains de ces outils dans le déploiement transitoire que vous avez conçu. Le premier outil est l'information, à savoir le nombre et la fréquence de vos communications. Il y a un juste milieu à trouver entre les informations nécessaires et les inondations d'informations. Réfléchissez à qui communiquer quoi et quand. L'engagement permet ensuite de créer des opportunités pour que les parties prenantes et les résistants conçoivent et opèrent le changement. Cet outil est l'une des meilleures options pour réduire la résistance et jouer un rôle clé dans mon modèle de changement en cinq phases. L'outil suivant est la facilitation quand vous aidez les gens à traiter les aspects émotionnels du changement, en les laissant exprimer leurs inquiétudes et questions. Cet outil aide les gens à évoluer sur la courbe du changement. L'important est de se rappeler que ce n'est pas à usage unique. La facilitation doit intervenir à toutes les étapes de la courbe. Les médiateurs doivent donc être patients et bienveillants. La formation est le quatrième outil quand vous aidez les personnes à acquérir des compétences pour le changement. Cet outil est efficace pour aider les gens à oublier les anciennes habitudes et à en développer de nouvelles. En adoptant de nouveaux comportements, on a un meilleur niveau de confort et de connaissance. Vient ensuite la négociation quand vous offrez des récompenses pour l'adoption du changement. Cet outil peut surmonter des obstacles clés et inciter les gens à adhérer au changement. Toutefois, ce doit être une vraie offre de rémunération et non une forme de manipulation qui se traduit par une perte de confiance et une résistance au changement futur. Enfin, vous avez la pression quand les personnes qui ont refusé le changement sont menacés de représailles comme une rétrogradation ou un licenciement. Cet outil est évidemment très efficace pour surmonter la résistance, mais il génère un lourd ressentiment. Chaque outil a son utilité avec ses avantages et ses inconvénients. Votre équipe d'encadrement doit concevoir le processus de changement en utilisant ces outils avec prudence. Les plans de conception utilisent souvent une combinaison de ces outils à différentes étapes. Et certains plans incluent même des stratégies de secours, si le processus initial ne produit pas le résultat escompté. Utilisez les fichiers d'exercices pour planifier les aspects techniques et transitoires de votre plan de déploiement.

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