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Les fondements de la planification stratégique

Comprendre les filtres stratégiques

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Vous devez être capable d'identifier les initiatives hautement prioritaires et les moins prioritaires. Pour cela, il vous faut un ensemble commun de critères que toute l'organisation utilisera pour mener ces évaluations : les filtres stratégiques.
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Transcription

Votre capacité à évaluer les initiatives que vous allez poursuivre, dans le cadre de votre plan stratégique, est au cœur du processus de planification stratégique. Vous devez être capable d'identifier les initiatives hautement prioritaires et les initiatives les moins prioritaires, et pour cela il vous faut un ensemble commun de critères que tout le monde, dans l'organisation, utilisera pour mener ces évaluations. Je les appelle des Filtres stratégiques. Ces filtres vont être des éléments importants pour votre organisation, des éléments comme cette idée répond à un besoin client, ou elle nous aide à nous démarquer face à la concurrence, ou elle présente un niveau acceptable de complexité. Parfois vos filtres ne sont pas qualitatifs, ils sont quantitatifs. Quelle est la valeur nette présente de cette initiative ? Quelle est la rentabilité financière ? Quel est le retour sur investissement ? En formulant cet ensemble de critères, vous aurez un angle commun à partir duquel évaluer vos initiatives. Ces filtres vont écarter les initiatives qui ne sont pas cohérentes avec la direction choisie pour l'organisation, et ils seront personnalisés en fonction des besoins de l'organisation. Par exemple si vous avez besoin de vous développer à l'international, il vous faudra probablement un filtre qui dit : Il faut nous aider à devenir une organisation mondiale, et si l'initiative le fait en vous emmenant dans de nouveaux pays et dans de nouvelles régions, elle doit être placée en haut de la liste des priorités. Et si elle ne le fait pas, car elle vous limite au marché national, cette initiative sera placée en bas. Après avoir généré votre ensemble de filtres stratégiques, vous devez comprendre le niveau de risque que vous serez contraint de prendre. Vous devez examiner cinq points pour évaluer ce risque. Les forces que vous avez aujourd'hui seront-elles pertinentes face aux initiatives que vous poursuivrez demain ? Allons-nous distribuer nos produits par les mêmes canaux ou allons-nous utiliser de nouveaux canaux ? Par exemple si vous vendez par l'intermédiaire de distributeurs aujourd'hui et si vous cherchez à vendre uniquement sur internet demain, vous allez prendre plus de risques avec un nouveau canal. Si la structure de coûts ou l'infrastructure nécessaire pour poursuivre une initiative est similaire à ce que vous faites aujourd'hui, alors le risque est faible, sinon le risque est plus élevé. Allez-vous servir les mêmes clients ou allez-vous chercher de nouveaux clients, à l'évidence des nouveaux clients qui comportent un risque plus élevé ? Enfin 5, allez-vous être confronté aux mêmes concurrents ou allez-vous vous défendre contre de nouveaux ? Après avoir généré vos filtres, vérifiez tout cela par rapport à ces cinq critères, pour répondre à la question : Vos filtres vont-ils vous orienter dans une direction plus risquée ou allez-vous refuser de courir des risques ? La bonne réponse se situe entre les deux. Vous voulez prendre quelques risques car c'est ce qui va créer de nouvelles opportunités pour vous, mais pas des risques tels que vous mettrez en péril l'Entreprise. En créant cet ensemble de filtres cohérents, vous serez capable d'évaluer en restant sur la voie définie pour atteindre vos objectifs. 1. Vos capacités existantes sont-elles pertinentes ? 2. Examinez vos canaux. 3. Examinez votre structure de coûts ou votre infrastructure. 4. Les clients.

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Date de parution :25 juil. 2017

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