Jeff Weiner – Définir une culture et un plan d'évolution

Comment identifiez-vous les talents ?

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Quand il doit recruter, Jeff Weiner recherche des collaborateurs très intelligents, qui aiment apprendre et progressent vite, qui ont envie de s'améliorer en permanence et sont à l'aise dans un environnement dynamique. Il aborde également le problème des employés sous-performants et la manière de gérer cette situation épineuse.
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Transcription

Comment identifiez-vous les talents ? Mes attentes dépendent du poste. En règle générale – ce sera le mieux pour ne pas dépasser le temps imparti –, à l'heure actuelle, et vous l'avez évoqué plus tôt, je recherche des gens très intelligents. Sans parler ici d'aptitude globale ni de QI. Des gens qui apprennent vite. Des gens dont la courbe d'apprentissage est plutôt une ligne verticale, qui aiment s'améliorer en permanence et évoluer dans un environnement dynamique, qui maîtrisent rapidement leurs nouveaux acquis, et qui aiment synthétiser des tas d'informations, établir des rapprochements, tirer des conclusions et partager leurs expériences. Ce type d'intelligence me semble essentiel. Je recherche des gens passionnés à la fois par leur travail et par nos activités, idéalement en adéquation, et qui, si leur poste chez nous n'exauce pas tous leurs souhaits, pourraient considérer qu'il les rapproche de leur idéal. Cette passion-là décuple vraiment nos forces et permet à chacun de générer plus de valeur. Je recherche des gens compatissants, comme nous en avons déjà parlé. Je recherche des gens qui comprennent, malgré notre nature humaine égocentrique, et non égomaniaque – nous ramenons tout à nous –, combien il est important et utile de prendre le temps de se mettre à la place des autres, qui ont de l'expérience en la matière et qui reconnaissent l'importance et l'utilité de cette démarche. Je recherche des gens avec qui j'ai envie de travailler. J'ai atteint un stade où je ne veux pas m'embarrasser de cons, quelle que soit leur valeur ajoutée. Vous savez, Reid ne m'a pas posé une question qui revient souvent dans ce genre de discussion : « Quelle leçon majeure avez-vous apprise en tant que PDG ? » Eh bien, la leçon majeure que j'ai apprise, d'ailleurs malheureusement à plusieurs reprises, pour les fans de baseball assis dans ce coin-là, est de ne pas laisser trop longtemps le lanceur sur le terrain. Pour les moins familiers des termes du baseball, je veux dire que le lanceur au monticule, qui est la vedette, fait de beaux lancers durant les premières manches. Puis, vous remarquez que ses balles perdent en vélocité, que le batteur parvient à les frapper, voire à atteindre les bases. C'est alors que votre manager arrive et demande au lanceur comment il se sent. À votre avis, que va répondre le sportif vedette ? « Impec', chef, je gère. » Le manager ne doit pas prendre cette réponse pour argent comptant, sans broncher. Il doit évaluer si oui ou non son lanceur va pouvoir tenir jusqu'au bout et faire gagner son équipe. Donc, la leçon majeure que j'ai apprise est que si vous voyez qu'un employé ne satisfait pas aux exigences de son poste… en fait, si la question de son adéquation professionnelle se pose, la réponse est claire. Reste à savoir comment vous allez réagir. Au fil du temps, j'ai appris à établir un dialogue ouvert, franc et constructif – c'est une autre de nos valeurs –, à indiquer nos attentes en toute transparence et à expliquer en quoi elles ne sont pas satisfaites, mais en assurant de tout mettre en œuvre pour aider l'employé concerné. Vous allez lui prodiguer tout le coaching dont il a besoin, mais seulement sur une période donnée. Et vous allez le tenir au courant de manière transparente des progrès qu'il réalise ou de sa stagnation. S'il stagne, toujours avec compassion et de manière constructive, vous le muterez à un autre poste en interne ou vous lui ferez quitter votre entreprise. C'est l'une des clés de l’évolution de l’entreprise. Vous ne devez pas seulement identifier les talents à attirer, mais aussi évaluer les talents dont vous disposez et prendre parfois des décisions difficiles. Vous savez, à mon arrivée… Les questions qu'une personne vous pose sont révélatrices de ses pensées. Je note les questions qu'on me pose le plus souvent. Donc, peu après mon arrivée chez LinkedIn, la question la plus fréquente était : « Comment cohabitez-vous avec Reid ? » (Rires) Sous-entendu : « Quelles tensions y a-t-il entre vous, le PDG recruté à l'extérieur, et le fondateur, toujours dans les murs ? » Les gens ne savaient pas que je n'arrivais pas chez LinkedIn malgré Reid, mais au contraire en grande partie grâce à lui. Je voulais pouvoir collaborer avec lui sur le long terme. Le temps que nous avons passé ensemble avant mon arrivée officielle nous a permis de tisser ce lien et de dissiper du même coup les interrogations, craintes et incertitudes tout à fait naturelles, inhérentes à ce genre de situation. Nous avions déjà établi une relation de confiance avant mon premier jour sur site. Je pense que cela nous a été extrêmement bénéfique.