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Jeff Weiner – Définir une culture et un plan d'évolution

Comment avez-vous instauré votre culture d'entreprise ?

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Chez LinkedIn, la culture d'entreprise est de nature ambitieuse. En qualité de PDG, Jeff Weiner est beaucoup interrogé sur ce sujet. Il a dû codifier la culture de LinkedIn pour éviter que ses nouvelles recrues n'imposent celle de leur ancien employeur. Les mots ont un pouvoir, surtout quand vous jetez les bases d'une entité telle que LinkedIn.
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Transcription

Comment avez-vous instauré votre culture d’entreprise ? Nous étions tous d'accord. Je pense que la culture d'entreprise est une personnalité collective reflétant qui on est et ce qu'on veut devenir. Elle se doit d'être ambitieuse. Si votre culture n'est pas de nature ambitieuse, vous vous bornez à définir les dimensions culturelles de l'entreprise. Or, si vous n'êtes pas irréprochable sur ces points-là, quand la direction prend la parole justement pour présenter la culture de l'entreprise, vos collaborateurs lèvent les yeux au ciel et rigolent parce qu'ils savent que ce n'est que du baratin. Cette notion d'ambition autorise l'entreprise à ne pas constamment agir comme elle souhaiterait le faire dans l'absolu, finalement. C'est ce qui donne un but auquel aspirer et un idéal d'entreprise vers lequel tendre. Je pense que c'est très important. J'aimerais de plus distinguer culture et valeurs, deux termes eux aussi fréquemment considérés comme synonymes. Les valeurs font partie de la culture. Elles contribuent à définir la culture. Pour moi, ce sont les principes opérationnels régissant les décisions que la direction prend au quotidien. Les valeurs diffèrent de la culture. Quand j'ai rejoint LinkedIn, ses 330-340 employés étaient très demandeurs d'une culture. La première fois qu'on m'en a parlé, j'ai sans doute dû plaisanter ou m'en sortir par une pirouette parce que mes précédents employeurs ne voyaient pas la culture comme une notion centrale et la négligeaient un peu. En tant que PDG de LinkedIn, la question m'était posée de plus en plus souvent : « Quelle est notre culture ? » En réfléchissant aux raisons d'une telle interrogation, je me suis rendu compte qu'elle découlait du principe que la nature a horreur du vide. Si vous n'avez pas de culture codifiée, quand vous atteignez cette taille et que votre taux de recrutement augmente, il arrive un moment où vous débauchez des collaborateurs d'autres sociétés déjà parfaitement développées. Or, ils arrivent chez vous avec leur bagage culturel, acquis auprès de leur ex-employeur qui leur a inculqué ses principes et donné une marche à suivre. Donc, si vous n'avez pas de culture codifiée, ils appliqueront au sein de votre entreprise celle qu'ils ont précédemment assimilée. Cela compte particulièrement quand vous voulez croître à l'international en ouvrant de nouveaux locaux distincts du siège social. Vous devez veiller à ce que les dirigeants chargés de ces bureaux distants soient de bons représentants culturels. Parce que, sinon, ils imposeront dans leur bureau leur propre culture et leurs ambitions pour l'entreprise, ce qui est un excellent moyen de courir à la catastrophe. Point intéressant : un exercice était déjà en cours quand je suis arrivé. C'était un « exercice ascendant » très prometteur amorcé par Arvind Rajan, qui était chargé de gérer les talents. Dans le cadre de son projet, il avait demandé à certains employés leur avis sur les valeurs et la culture. À mon arrivée, j'ai voulu poursuivre ce projet. J'ai réuni l'équipe de direction pour discuter du type de structure dont nous voulions faire partie et de la personnalité collective qui devait, selon nous, être celle de notre entreprise. Nous voulions définir un type de structure dans lequel nous aimerions travailler et aussi qui nous inspirerait. Nous avons donc consacré pas mal de temps à rédiger la bonne formule. Les mots ont vraiment un pouvoir, surtout quand vous jetez les bases d'une entreprise. Côté valeurs, je trouve que les entreprises qui ont les valeurs les plus efficaces sont celles dont les dirigeants et fondateurs ont posé comme valeurs leurs devises ou mantras personnels les plus chers. En effet, la clé en matière de culture et de valeurs, c'est de faire ce qu'on dit. Il est facile d'en parler. Il est facile d'afficher partout sa culture et ses valeurs, jusque sur les tapis de souris et les stylos de l'entreprise. Mais, en fin de compte, si l'équipe de direction ne montre pas l'exemple et si vous occultez culture et valeurs lorsque vous recrutez, intégrez et développez des employés ou quand vous évaluez leurs performances, vous videz votre culture et vos valeurs de leur sens. Vous devez donc emporter l'adhésion de l'équipe de direction : elle doit y croire, accepter de montrer l'exemple et les promouvoir. Il faut aussi susciter l'adhésion plus large des employés pour les inclure dans le processus de définition de cette culture et de ces valeurs.