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Conduire le changement

Annoncer de mauvaises nouvelles

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Même lorsque le changement est perçu comme négatif, vous jouez un rôle essentiel en aidant les gens à s'y adapter. Observez la façon dont le processus change lorsque vous devez introduire un changement perçu comme négatif.
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Transcription

Malheureusement, les changements ne sont pas tous positifs. Parfois, ils concernent un magasin où l'arrêt d'un produit apprécié, ou encore, l'acquisition d'une autre entreprise pouvant entraîner des licenciements. Mais même lorsque le changement est perçu comme négatif, vous jouez un rôle essentiel en aidant les gens à s'y adapter. Observons la façon dont le processus change lorsque vous devez induire un changement perçu comme négatif. Vous utiliserez encore le modèle de changement à cinq phases déjà abordé. La plupart de ces aspects restent applicables avec les ajustements suivants: 1. La protection de la vie privée et la confidentialité doivent souvent être renforcées. Donc, les personnes et la façon dont vous les impliquez changeront. Il est important que vous utilisiez certains des critères déjà évoqués pour sélectionner les personnes avec les bonnes compétences et caractéristiques pour introduire le changement. 2. Parce que vous devez limiter le retour des autres, l'équipe d'encadrement doit évaluer minutieusement les conséquences du changement. La roue des perspectives devient plus importante car vous prenez en compte l'effet domino des actions. Par exemple, si vous réduisez le budget de 20 %, la conséquence de premier ordre pourrait être la baisse de vos besoins d'embauche, qui pourrait entraîner une conséquence de second ordre : le besoin de réduire l'équipe de recrutement. Cela peut générer une conséquence de troisième ordre : l'altération de votre capacité à trouver le meilleur talent. 3. Vous devrez oublier la transparence en travaillant exclusivement à huis clos et annoncer le changement qu'au moment de sa mise en œuvre. L'annonce ne sera plus un simple récapitulatif, mais une explication détaillée du « business case », de la façon dont la décision a été prise et des personnes qui sont impliquées. Laissez le temps aux gens de revenir sur les informations autant de fois que nécessaire. Si possible, donnez aux gens la possibilité de digérer ces informations et de réagir en petits et grands groupes et lors d'entretiens. 4. Lorsqu'un changement important se produit sans beaucoup d'engagement, préparez-vous à plus de résistance. Même si vous avez contourné le problème de la résistance pendant les phases de planification, les gens doivent encore avancer sur la courbe. L'annonce est l'évènement choc, ils éprouvent toujours des sentiments de consternation, d'anxiété, de grief et de colère au moment de gérer leur réaction face au changement. Vous aiderez les gens à avancer sur la courbe si vous leur accordez du temps et de l'espace pour éprouver leurs sentiments. Si vous tentez d'accélérer ou de supprimer leur processus, vous ne ferez que l'allonger, de plus, vous pourriez compromettre les relations ou la confiance. 5. N'oubliez surtout pas le pouvoir des habitudes. Vous continuez à demander aux gens de changer leur comportement et vous voulez trouver des solutions pour y parvenir. Offrez-leur les informations et la formation dont ils ont besoin pour opérer le changement. Et rappelez-vous que 40 répétitions sont nécessaires. Faites preuve de beaucoup de patience et de bienveillance. Le changement de comportement peut survenir en même temps que l'avancement sur la courbe du changement. Vous avez donc une double responsabilité : aider les gens dans le processus émotionnel et dans le développement de nouvelles habitudes. 6. Ne réduisez pas le flot de mauvaise nouvelles en les étalant dans le temps. Si vous savez que vous devez réduire le budget de 20 %, ne dites pas que vous le réduisez de 10 % puis, six mois plus tard, de 10 % en plus. Cela introduit non seulement les gens sur la courbe du changement deux fois, mais cela entamera aussi la confiance. Ils s'interrogeront sur la suite et appréhenderont d'autres mauvaises nouvelles. Ils commenceront à voir des signes annonciateurs de catastrophe partout. Lorsque les gens sont sous pression, ils ont tendance à imaginer les pires scénarios. Cela peut entraîner le désengagement des salariés car ils recherchent des environnements plus stables et prévisibles. De nombreuses entreprises ont perdu leurs meilleurs talents car elles n'avaient pas mesuré toute la puissance de la volonté de constance. 7. Consultez si besoin un conseiller juridique et appliquez ses recommandations. Certains changements, les licenciements ou acquisitions ont des implications légales. D'autres changements impliquent des groupes représentés par des syndicats. Ces types de changement doivent souvent être conduits de façon très précise en termes de calendrier, de communication et de documentation. Enfin, n'espérez pas que les gens vous fassent vous sentir mieux. J'ai conscience que l'annonce de mauvaises nouvelles pèse souvent lourd sur les dirigeants qui en ont la charge. Je ne connais aucun dirigeant qui se réjouisse de devoir instaurer un changement susceptible de nuire aux autres, mais c'est la dure réalité de l'entreprise qui impose parfois des choix difficiles. En tant que dirigeant, vous êtes censé gérer ces problèmes de façon professionnelle et appropriée. Il peut arriver que vous viviez mal la mise en œuvre du changement, mais n'espérez pas que les gens vous aident à vous sentir mieux. Ils ont le droit de se sentir contrariés et leur mécontentement n'est pas le reflet du respect qu'ils ont pour vous. C'est juste dans la nature humaine donc ne le prenez pas personnellement. Mais prenez vraiment soin de vous pendant ces périodes difficiles. Assurez-vous d'avoir le soutien de votre famille et de vos amis ainsi que des autres dirigeants engagés dans le changement.

Conduire le changement

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Date de parution :26 avr. 2017

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