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Aborder les défis de la prise de décision rapide

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Certains aspects de la décision à prendre vous aideront à déterminer s'il vaut mieux aller vite ou plus lentement. De plus, il faut tenir compte du contexte. En tant que décisionnaire, vous devez respecter le processus imposé par votre entreprise.
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Transcription

J'aimerais vous en dire un peu plus sur la prise de décisions rapides. Certes, vous devez agir vite mais pas dans tous les cas. Certains aspects de la décision à prendre vous aideront à déterminer s'il vaut mieux aller vite ou plus lentement, par exemple, son caractère urgent ou ses retombées si elle s'avérait insatisfaisante. De plus, il faut tenir compte du contexte. Chacun de vous évolue dans un environnement différent avec des collègues, des produits, un chef et un historique d'activités différents. Tous ces éléments constituent une culture d'entreprise. C'est votre norme. En tant que décisionnaire, vous devez respecter le processus imposé par votre entreprise. Mais parfois vous préférerez agir comme il vous semble juste au risque de déroger à la norme établie. En matière de normes décisionnelles, trois points me viennent tout de suite à l'esprit. D'abord, l'aspect centralisé ou décentralisé du processus décisionnel. Centralisée, la prise de décisions revient au supérieur hiérarchique. Elle n'est pas du ressort des responsables qui doivent plutôt collecter des données et effectuer des analyses qu'ils soumettront ensuite à l'appréciation d'un supérieur. Résultat : des décisions cohérentes et alignées sur le plan stratégique. Problème : c'est lent. Or la rapidité est la clé de la compétitivité, d'où la préférence d'autres entreprises pour la décentralisation. Les responsables intermédiaires, voire en première ligne, peuvent prendre certaines décisions sans l'aval de la direction. Les deux méthodes ont leurs avantages et leurs inconvénients mais la tendance est à la décentralisation. Ensuite vient la question de l'adoption d'une approche systématique ou intuitive. Les grandes entreprises penchent souvent pour l'approche systématique, c'est-à-dire que leurs responsables appliquent un modèle ou une méthodologie spécifique tandis que les responsables des PME se fient plus à leur expérience, et leur intuition... à leur instinct plus qu'aux analyses. C'est vrai, les analyses limitent les risques mais en abuser peut vous pousser à un point de saturation au-delà duquel elles n'auront plus qu'un intérêt marginal. Paradoxalement, la suranalyse rassure, d'où la célèbre formule « l'analyse paralyse ». Cela dit, si le fonctionnement à l'instinct est plus rapide, il reste parfois superficiel. Par exemple, quand la situation que vous évaluez diffère beaucoup de vos expériences passées, il se peut que votre intuition vous joue des tours. À présent, vous cernez mieux le contexte décisionnel. N'oubliez pas qu'un responsable qui prend souvent des décisions rapides est favorable à un processus décentralisé. Il se fie plus à son instinct que les autres et effectue un peu moins d'analyses formelles. Pour les décisionnaires rapides, la réponse se trouve parfois moins dans l'analyse que dans l'expérience et l'intuition. Par conséquent, au lieu de collecter des données, il sollicite l'avis d'experts tiers tels que leurs supérieurs actuels ou un ex-supérieur, un mentor ou un autre expert qui a déjà été confronté à la même situation. La prise de décisions rapides est utile, voire essentielle, mais comme elle est aussi plus risquée, veillez à choisir une approche adaptée au contexte en question. Dans ce cas, examinez la solution envisagée en faisant appel à des tiers non concernés par votre décision. Votre choix final sera plus susceptible d'avoir un impact significatif.

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Date de parution :23 mars 2017

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