Jeff Weiner über Unternehmenskultur und Skalierungspläne

Wie haben Sie Skalierung auf Führungsebene erreicht?

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Problemlösung und Coaching sind zwei der wichtigsten Aufgaben für die Führungsriege eines Unternehmens. Jeff Weiner berichtet, dass erfolgreiche Führung beinhaltet, andere Leute beim Problemlösen zu coachen. Außerdem erläutert er, wie ihm Zeitpuffer während des Tages helfen, sich zu sammeln und proaktiv zu denken.
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Transkript

Wie haben Sie Skalierung auf Führungsebene erreicht? Ich glaube, es beginnt mit der Erkenntnis, dass das Führungsteam zwei wichtige Spannungsfelder durchlaufen muss, wenn die Organisation eine kritische Masse erreicht und skaliert: Erstens, das Spannungsfeld zwischen Problemlösung und Coaching. Zweitens, das Spannungsfeld zwischen taktischer Ausführung und proaktiver Strategie. Und beim Aufbau und Entwickeln eines Führungsteams müssen Sie gleich am Anfang sicherstellen, dass die Führung die Wichtigkeit von Coaching versteht. Oft passiert Folgendes: Ein Start-up, sagen wir mit 15 Leuten, ist erfolgreich, weil die Gründer und die ersten Mitarbeiter wirklich gut Probleme lösen und Arbeit erledigen können. Und dann skaliert die Firma und alle bleiben bei dieser Haltung, nämlich bei dem, was sie können. Das war schließlich einer der Gründe für ihren Erfolg. Aber wenn Sie dann neue Leute einstellen und es Probleme gibt, dann kommen sie zu Ihnen als Führungskraft. Und wenn Sie wie gewohnt die Probleme lösen, werden die anderen das nächste Mal, wenn das Problem auftritt, was glauben Sie, was werden sie tun? Sie wenden sich wieder an Sie. Wenn Sie sich also in diesem Spannungsfeld weiterentwickeln und erkennen, dass Sie zwar gut im Problemlösen sind, aber in das Coaching der anderen investieren müssen, damit sie ihre Probleme selbst lösen können, dann ist das der Punkt, an dem echte Skalierung auf Führungsebene beginnt. Und es wird noch besser, wenn Sie andere coachen können, ihre Teams zu coachen. Das ist wahre Skalierung. Und dann geht es noch um taktische Ausführung und proaktives strategisches Denken. Dafür braucht man Zeit. Um diesen Wandel zu schaffen, also weg von der Beschäftigung mit Dingen, die die Teams gut können – ansonsten wäre das Unternehmen nicht erfolgreich –, müssen Sie Zeit für sich freischaufeln. Das muss sein. Ich plane jeden Tag circa 90 Minuten Pufferzeit ein. Das ist die Zeit, in der ich durchatmen kann. Ich kann Zusammenhänge herstellen. Ich kann aufholen. Ich kann spontane Gespräche führen. Das ist die Zeit, in der ich proaktiv denken kann. Und wenn Sie sich die Zeit zum proaktiven Denken nicht nehmen, wird es schwierig werden, das Unternehmen zu führen. Weil Sie dann nur noch Feuerwehr spielen und reagieren. Sie brauchen also die Zeit, um vorauszudenken. So können Sie das Unternehmen in die gedachte Richtung führen, statt sich eine Aufholjagd mit der Konkurrenz zu liefern. Wenn Sie sich erst einmal auf deren Spiel einlassen und nur noch auf deren Schritte reagieren, dann haben Sie bereits verloren. Beide Spannungsfelder brauchen also eine Entwicklung. Um in einer Firma mit 15 Leuten erfolgreich zu sein, sollten Sie gut Probleme lösen und Arbeit wegschaufeln können. Das nimmt viel Raum ein. Sie haben eine Vision, verfolgen ein Konzept, bauen einen Prototyp, kümmern sich um die Finanzierung, stellen Leute ein, es geht alles Schlag auf Schlag. Und wenn die Firma dann wächst, die kritische Masse erreicht und skaliert, dann müssen Sie anfangen, sich zumindest in diesen beiden Spannungsfeldern zu entwickeln.