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Jeff Weiner über Unternehmenskultur und Skalierungspläne

Wie haben Sie die Unternehmenskultur eingeführt?

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Die Firmenkultur hat entscheidenden Einfluss bei LinkedIn. Als CEO wurde Jeff Weiner ständig zur Firmenkultur befragt. Als die Firma stark wuchs, musste er eine Kultur festschreiben, damit neue Kollegen nicht die Kultur aus früheren Firmen in LinkedIn hineintragen. Worte sind mächtig, besonders wenn die Basis für ein Unternehmen wie LinkedIn gelegt wird.
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Transkript

Wie haben Sie die Unternehmenskultur eingeführt? Wir hatten hier die gleiche Vorstellung. Ich glaube, Kultur ist die kollektive Persönlichkeit eines Unternehmens. Es geht nicht nur darum, wer du bist, sondern auch darum, wer du sein möchtest. Und diese Wunschkomponente ist wichtig. Wenn dieser Wunsch nicht Teil der Kultur ist, dann fängt man an, die kulturellen Dimensionen zu definieren. Und wenn diese Dimensionen nicht gelebt werden und wenn die Führungsmannschaft dann vor die Firma tritt und die Kultur vorstellt, dann rollen die Leute mit den Augen. Sie machen sich lustig, halten alles für Mist und es fühlt sich an wie in einem Dilbert-Comic. Wenn Sie diesen Wunschaspekt im Hinterkopf haben, gibt das der Firma sozusagen die Erlaubnis, nicht immer das zu tun, was sie eigentlich und letztendlich tun will. Es gibt diese Wunschkomponente, das, was wir erreichen wollen, das Unternehmen, das wir letztendlich werden wollen. Das ist für mich ein sehr wichtiger Punkt. Ich unterscheide auch klar zwischen Kultur und Werten. Auch diese Begriffe werden häufig in Unternehmen gleichgesetzt. Werte sind in einer Kultur verankert. Werte helfen einer Firma, ihre Kultur zu definieren. Und Werte sind für mich die Arbeitsprinzipien, auf deren Basis eine Firma und ihre Führung die täglichen Entscheidungen treffen. Es gibt also Kultur und es gibt Werte. Als ich bei LinkedIn anfing, mit ungefähr 330, 340 Leuten, gab es einen großen Kulturbedarf. Und als man mir diese Frage das erste Mal stellte, machte ich wahrscheinlich nur einen Witz, wie in einem Dilbert-Comic, weil bei den Unternehmen, bei denen ich zuvor war, das nicht gerade ein Schwerpunkt war, in den man viel Energie investierte. Und als CEO der Firma wurde mir diese Frage immer häufiger gestellt, nämlich: „Was ist unsere Kultur?“ Und als ich darüber nachdachte, warum die Leute das fragten, erkannte ich, dass es um dasselbe Konzept geht, über das wir schon gesprochen haben, nämlich: Die Natur verabscheut das Vakuum. Und wenn Sie keine festgeschriebene Kultur haben und diesen Skalierungslevel erreichen, stellen Sie immer mehr Leute ein. Und irgendwann stellen Sie Leute aus Unternehmen ein, die bereits skaliert haben. Und sie bringen dann aus dem vorherigen Unternehmen die Kultur mit, die ihnen dort vermittelt wurde und nach der sie gearbeitet haben. Und wenn es in der neuen Firma keine festgeschriebene Kultur gibt, dann fangen sie an, die Kultur, die sie kennen und mitgebracht haben, umzusetzen. Das ist wichtig, wenn Sie versuchen, global zu expandieren, und neue Niederlassungen an anderen Orten aufbauen. Und Sie sollten sicherstellen, dass die Führungskräfte, die die neuen Niederlassungen einrichten, gute kulturelle Akteure sind. Wenn sie das nämlich nicht sind, werden sie die Niederlassungen gemäß ihrer eigenen Kultur und ihren eigenen Zielen aufbauen. Und das ist der beste Weg zu einem schlechten Ergebnis. Interessanterweise gab es bereits ein Projekt, als ich zum Unternehmen kam, ein Bottom-up-Projekt, das meiner Meinung nach sehr interessant war. Es wurde von Arvind Rajan durchgeführt, der für unsere Talentförderung zuständig war. In diesem Projekt suchte er Mitarbeiter aus und befragte sie über Werte und Kultur. Als ich bei LinkedIn anfing, wollte ich, dass diese Arbeit weitergeführt wurde. Und ich setzte mich mit dem Führungsteam zusammen und wir überlegten, welche Art von Organisation wir sein wollten und zu welcher Persönlichkeit die Firma sich unserer Meinung nach entwickeln und bekennen sollte. Und wir wollten sicherstellen, dass es die Art von Organisation war, bei der wir arbeiten wollten und die uns inspirieren konnte. Und es brauchte einige Zeit und Formulierungskünste, bis wir es hinbekamen. Und Worte haben Kraft, vor allem wenn Sie das Fundament für ein solches Unternehmen legen. Im Hinblick auf die Werte glaube ich, dass die Firmen mit den effektivsten Werten diejenigen sind, in denen die Führungskräfte, die Gründer, als Werte die Dinge, die Mantras definieren, die sie selbst am meisten leben. Wichtig beim Festigen von Kultur und Werten ist es, den Worten Taten folgen zu lassen. Es ist einfach, darüber zu sprechen. Es ist einfach, Kultur und Werte auf Wände zu schreiben, auf Mauspads oder laminierten Kärtchen zu verteilen. Aber letzten Endes, wenn die Führungskräfte diese Verhaltensweisen nicht gestalten, wenn Sie die Leute nicht passend zu Ihrer Kultur und Ihren Werten einstellen, entsprechend integrieren, Ihre Talente entsprechend fördern, Leistung nicht entsprechend bewerten, dann ist das Zeug nicht das Papier wert, auf dem es gedruckt ist. Sie müssen also dafür sorgen, dass Sie die Zustimmung Ihrer Führungskräfte haben, dass sie daran glauben, dass sie diese Verhaltensweisen gestalten, dass sie sie verfestigen. Und auch die Mitarbeiterbasis muss zustimmen. Sie müssen das Gefühl haben, dass sie an der Definition dieser Kultur und dieser Werte beteiligt ist.