Jeff Weiner über Unternehmenskultur und Skalierungspläne

Was waren Ihre ersten Eindrücke bei LinkedIn?

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Jeff Weiner, CEO von LinkedIn, erzählt von seinem Start im Unternehmen und von seinen Beobachtungen zur Skalierung und zum Erreichen einer kritischen Masse.
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Transkript

Managen Sie mit Anteilnahme. Bauen Sie Beziehungen auf. Vertrauen ist ein Wettbewerbsvorteil. Werte definieren die Unternehmenskultur. Letztendlich geht es um Ansprüche und Ziele. Erfahren Sie hier, wie Jeff Weiners Konzepte und Visionen LinkedIn geprägt haben. Sehen Sie hier: Jeff Weiner über Unternehmenskultur und Skalierungspläne auf LinkedIn. Was waren Ihre ersten Eindrücke bei LinkedIn? Es war im Dezember 2008. Wir hatten ungefähr 338 Leute, eine unglaublich talentierte Gruppe – kaum verwunderlich –, die Reid und mein Vorgänger Dan Nye aufgebaut hatten. Ich hatte mich bereits vor meinem ersten Tag mit dem Unternehmen vertraut gemacht, über Reid, über Investoren bei Greylock, wo ich damals EIR war. Ich erkannte, dass da viel mehr dahintersteckte, als auf den ersten Blick ersichtlich war. Was interessant ist, weil bis heute die Leute, die für ein Interview in die Firma kommen oder wissen wollen, wo es langgeht, immer noch erstaunt reagieren – wow, ich hatte keine Ahnung, was da los war oder wie viel Potenzial dahintersteckte. Ich traf also auf eine extrem talentierte Gruppe und auf eine Plattform mit nahezu grenzenlosem Potenzial, um Mehrwert für Fachleute zu schaffen, um weltweit ökonomische Möglichkeiten für Fachkräfte zu schaffen. Außerdem war es so, dass bei nur 338 Leuten unglaublich viele verschiedene Dinge stattfanden. Es war viel am Laufen und was Reid betrifft, für diejenigen, die ihn und seine Grundprinzipien nicht kennen, einer seiner ersten Grundsätze lautet, Optionalität zu bewahren. Ich glaube, das ist einer der Gründe, warum er als Investor so erfolgreich ist und warum LinkedIn eine kritische Masse erreichen konnte. Die Firma investierte in so viele Bereiche, um zu sehen, ob kritische Masse und Skalierung möglich waren. Irgendwann kommt aber der Punkt, an dem man sich die Frage stellen muss: Wenn ich nur eine Sache machen könnte, was würde ich tun. Und das ist eine andere Art, darüber nachzudenken, wie man sein Kerngeschäft definiert. Und an diesem Punkt war man sich über die potenziellen Wege des Unternehmens für die Definition des Kerngeschäfts einig. Aber es war ganz schön viel los für ein Unternehmen dieser Größe.