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Digitale Transformation im Unternehmen

Überleben im digitalen Zeitalter

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Hier geht es um das Erfolgsrezept, um fit für das digitale Zeitalter zu sein und darum, was Snapchat, Twitter & Co. anders machen, als z. B. Nokia.

Transkript

Was ist nun aber das Erfolgsrezept, um im digitalen Zeitalter zu überleben? Letztlich ist es die konsequente Beachtung und Befolgung von 6 Dimensionen: Radikale Nutzerzentrierung, Incubator und geschützter Raum, Innovation und Disruption, Lean Startup und Entrepreneur DNA, Change, und Prozesse und Technologien. Schauen wir uns die Dimensionen aber genauer an. Die Dimension 1, die radikale Nutzerzentrierung hat folgende Aspekte: Personen, aller voran der Kunde, aber auch der Mitarbeiter, rücken radikal ins Zentrum eines jeden Unternehmens. Wer ist eigentlich meine Zielgruppe? Und was braucht sie wirklich? Wie führe ich meine Mitarbeiter und motiviere sie intrinsisch? Mit methodischen Ansätzen, wie beispielsweise doch Design Thinking oder Lego Serious Play, entstehen Produktinnovationen und Geschäftsmodelle mit einem radikalen Fokus auf den Kunden. Aber auch doch, zum Beispiel, User-Journey-Analysen, Eye Tracking, Big Data und ähnlichen Ansätzen, versucht man, mehr auf den Kunden bzw. den Nutzer einzugehen und diesen bzw. seine Bedürfnisse besser zu verstehen. Lösungen wie OKR, das ist die Abkürzung für Objective and Key Results, wiederum stellen ein Framework für agile Unternehmen bereit, mit dem es möglich ist, Zielvereinbarungen und digitale Transformation best möglich zu verheiraten. Die Dimension 2, Incubator und geschützter Raum, ist wie folgend ausgestattet: Die meisten Unternehmen sind zu träge, um die benötigten neuen Konzepte in kürzer Zeit umzusetzen. Innerhalb eines Incubators oder einer Digitaleinheit, die von den umgebenen Unternehmenstrukturen weitestgehend losgelöst ist, entsteht der nötige Freiraum für innovatives Denken und agiles Testen, direktes Umsetzen, sowie Realisierung schneller Erfolge am Markt. Dies kann entweder ein eigenes Digitalteam sein, welches mit den entsprechenden Befügnissen, Freiheiten und Budgets ausgestattet ist, oder aber man könnte ein eigenes Startup, entweder als Organisationseinheit oder als separate Entity, wie beispielsweise die Telekom mit ihren Telekom Innovation Laboratories oder Siemens mit dem Siemens Technology to Business Lab, oder Bosch mit ihrem Internet of Things Lab. In der Dimension 3, Innovation und Disruption, geht es um diese Facetten: Disruptive Technologien müssen integraler Bestandteil des Unternehmensalltags werden. Dennoch eine reine Effizienzsteigerung und "Business as usual" entstehen längst keine Innovationen mehr. Im Kampf um das beste Angebot kann künftig nur der bestehen, wenn neue Ideen, andere Blickwinkel und ungewöhnliche Methoden zugelassen werden. Disruptives Denken müsste also zum Teil der DNA eines jeden digitalen Unternehmens gemacht werden. Wichtig ist es auch, den Innovationsprozess zu institutionalisieren und systematisch anzulegen. Hierzu können zahlreiche Methoden verwendet werden, wie, zum Beispiel, Design Thinking, Lean Startup, Lego Serious Play, Business Model Generation, Effectuation und viele andere mehr. Diese Methoden werden wir uns später in einem eigenen Kapitel genauer ansehen. Die Dimension 4, Lean Startup und Entrepreneur DNA, steht für folgendes: Nach der Philosophie des Lean Management und Lean Startup werden Geschäftsmodelle bereits in frühen Phasen verifiziert und so gegebenenfalls ein Scheitern provoziert oder ein Erfolg prognostiziert. Um den digitalen Wandel voranzutreiben, werden Mitarbeiter benötigt, die eine unternehmerische Digitalkompetenz besitzen und damit mehr wie Entrepreneure agieren. Dies muss allerdings bereits in der DNA der Firma verankert werden. Die Dimension 5, Change, stellt eine der wichtigsten Säulen dar. Im digitalen Zeitalter sind Unternehmen gefordert, sich ständig neu zu erfinden. Für die Mitarbeiter und die Führungskräfte ist dies eine stetige und immer schneller werdende Herausforderung. Die digitale Revolution wird zu einem entscheidenden Treiber von Veränderungen. Letztlich ist die digitale Transformation ein gigantischer Change-Prozess für jedes Unternehmen. Damit ist das Change-Management bei den Veränderungsprojekten ein zentraler Hebel für Erfolg und Akzeptanz. Auch hier wenden wir uns diesem wichtigen Thema später mit einem eigenen Kapitel. Die sechste und letzte Dimension, Prozesse und Technologie, deckt schliesslich die verbleibenden Bereiche ab. Prozesse und Abläufe müssen schneller an die veränderten Bedingungen angepasst werden. Zentrales Element für alle Prozesse spielt daher, neben dem Menschen, die Technologie, die vorwiegend auf IT basiert. Alle automatisierbaren Prozesse und Abläufe müssen auch automatisiert werden. Daten müssen vollumfänglich digitalisiert und zugänglich gemacht werden. Schauen wir uns nun Beispiele für Gewinner und Verlierer der digitalen Transformation an. Wer erinnert sich noch an Nokia, den Weltmarktführer für Handys? Mittlerweile ist doch Apple und Samsung marktführend. Oder Kodak, der Erfinder der Photographie? Völlig verschwunden. Fuji dagegen verdient Milliarden. Oder Quelle, als Verlierer. Zalando als Gewinner. Blackberry auf der Verliererseite. Samsung Gewinner. Motorola und Bosch. Yahoo und Google. Solche Beispiele werden wir viele finden können. Steigen wir zum Verständnis tiefer in die Profile bereits digitalisierter Unternehmen ein, um zu verstehen, was diese besonders gut umgesetzt haben. Die Robert Bosch GmbH beispielsweise hat 375.000 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von knapp 71 Milliarden Euro. Im Krisenjahr 2009 machte Bosch knapp 1,2 Milliarden Euro Verlust. Daraufhin kam es zur strategischen Neusausrichtung und vor allem auf die radikale Konzentration auf die digitale Transformation. Und dies vor allem in den Bereichen Vernetzung, Daten und Human Resources. So laufen beispielsweise zur Zeit über 50 interne Projekte, die sich nur mit der Digitalisierung von Prozessen und der Produktion, vor allem im Bereich Industrie 4.0, beschäftigen. Während es in der Krisenzeit überall Einsparungen gab, blieb der Etat für Forschung und Entwicklung stets konstant. Innerhalb von wenigen Jahren gelang die Kehrtwende zum grössten Umsatz in der Konzerngeschichte. Oder Porsche. Man hat festgestellt, 80 % aller Porsche-Kunden sind iPhone-Nutzer. Dadurch hat man sich konzentriert auf Themen wie Smart Home, Connected Car usw. Die Steuerung der Montage ist komplett RFID-basiert. Man hat ein intelligentes CRM-System auf Basis von SAP HANA installiert, um schnelle treffgenaue Angebote zu ermöglichen. Es gibt ein Intranet, Carrera Online gennant, ein sogenanntes Enterprise Social Network, weil Transparenz und Offenheit in der Kommunikation oberstes Ziel haben. Ähnlich bei Media-Saturn, der Mutter von Media Markt und Saturn. Einstellen der Mitarbeiter auf agiles Arbeiten und das schnelle Umsetzen neuer Geschäftsideen war dort eine der Ideen. Oder der Vertrieb. Bedarfe mit Predictive Analytics treffsicher analysieren und prognostizieren. Die Umsätze waren IT-getrieben, Produktverfügbarkeit vor Ort per App ermitteln, der digitale Kassenzettel wurde erfunden. Und es gab einen eigenen App-Store für Media-Saturn Mitarbeiter. Und schliesslich Zalando. Als Startup 2008 gegründet hat Zalando heute 17 Millionen aktive Kunden, ist in 15 Ländern vertreten und hat über 10.000 Mitarbeiter, und gilt als der grösste Online-Shop im Bereich Mode weltweit. Eine neue Arbeitstruktur setzt auf autonome agile Teams, die eigenverantwortlich Entscheidungen treffen. Damit das funktioniert, muss jeder Mitarbeiter immer auf alle Informationen zugreifen können. So werden alle Daten in der Cloud denjenigen zur Verfügung gestellt, die sie benötigen. Und das Instrument der Mitarbeiterführung wird OKR, also Objective and Key Results eingesetzt.

Digitale Transformation im Unternehmen

Sehen Sie, was genau unter „digitaler Transformation“ zu verstehen ist und welche Auswirkungen sie für jedes Unternehmen mit sich bringt.

2 Std. 5 min (24 Videos)
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Erscheinungsdatum:19.10.2016

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