Kanban – Grundlagen

Theorien hinter Kanban

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Kanban basiert auf zahlreichen wissenschaftlichen Theorien. Anhand eines einfachen praktischen Beispiels erläutert der Trainer die Funktionsweise des Vorgehensmodells.

Transkript

Kanban basiert anders als beispielsweise Scrum nicht auf emprischen sondern auf teils rein wissenschaftlichen Theorien. Hier sind vor allem drei Konzepte von Bedeutung. Erstens: Pull statt Push Eine Arbeit wird dem Arbeiter nicht zugewiesen, sondern dieser zieht sich die Arbeit selbständig, wenn er mit der zuvor getätigten fertig ist. Zweitens: die Multitasking-Vermeidung Damit wird der Prozessfluss optimiert. und Drittens: die Engpasstheorie die so genannte Theory of Constraints Schauen wir uns als erstes den Unterschied zwischen Push und Pull Systemen einmal genauer an. Der Management Aufwand ist im Push System entsprechend hoch. Der Manager muss Aufgaben identifizieren, er muss Arbeiter identifizieren, die diese Arbeit überhaupt erledigen können, dann muss er sehen, ob diese Arbeiter gerade in der Lage sind oder Zeit haben, diese Aufgaben zu erledigen, und am Ende muss er die Aufgaben tracken und controllen. Im Pull System hat man meist einen niedrigen Aufwand. Meist gibt es ein Board, beispielsweise das Kanban Board, der Arbeiter geht zu diesem Board, schaut, welche Aufgaben für ihn zur Verfügung stehen, zieht sich diese Aufgaben und erledigt diese. Und alles ist transparent für alle Beteiligten zu sehen. Im Push System gibt es daher klassischerweise viele Aufgaben, da der Manager das optimale Maß an Aufgaben gar nicht bestimmen kann. Im Pull System wird darauf geachtet, dass möglichst wenig Aufgaben im System sind, denn dann ist der Durchfluss höher. Die Durchlaufzeit ist im Push System entsprechend hoch, während sie im Pull System optimalerweise sehr niedrig ist. Sollte ich einen Fehler machen, ist der Kostenfaktor im Push System ebenfalls hoch und im Pull System niedrig und das Selbe gilt bei Veränderungen, die ebenfalls einen hohen Aufwand im Push System nach sich ziehen und im Pull System einen niedrigen. Um die Unterschiede zwischen Push und Pull System greifbar zu machen, gibt es diverse agile Spiele, beispielsweise das Papierfliegerspiel. Dort werden benötigt: ein Projektleiter und vier Arbeiter d.h. man kann das Spiel gut in kleinen Teams zusammen spielen An Material benötigen wir eine Faltanleitung, Arbeitsplätze und Papier. Das Ziel soll sein, die Unterschiede zwischen Push und Pull System aufzuzeigen Durchlaufzeiten, Dauer und Produktivität miteinander zu vergleichen. Die Faltanleitung ist einfach aufgebaut. Es sind vier Schritte. Für jeden der späteren Arbeiter genau einen Schritt. Jeder Arbeiter wird einen Schritt immer und immer wiederholen. Schritt 1: Wir klappen das Papier in der Mitte zusammen und wieder auseinander. Schritt zwei: Die Ecken werden eingeklappt. Schritt drei: Die Ecken werden abermals eingeklappt. Und im Schritt vier wird der ganze Flieger eingeklappt und die Flügel nach unten weggefaltet. Beginnen wir zunächst mit dem Push System. Dafür benötigen wir einen Tisch, links unten befindet sich das Materiallager, also der Stapel Papier. Links oben, das Fertigteillager Dort werden also die fertig gefalteten Papierflieger abgelegt. Nun platzieren wir die Arbeiter gegen den Uhrzeigersinn von links unten nach links oben um den Tisch herum. Rechts von Arbeiter 1 platzieren wir einen Ausgangskorb. Dies kann ein Ablagekorb sein oder ein entsprechend markierter Bereich. Links von Arbeiter 2 ein Eingangskorb, rechts davon wieder ein Ausgangskorb usw. Nun noch den Manage und wir können das Spiel beginnen. Der Manager startet die Zeitmessung und dabei wird Arbeiter 1 aus dem Materiallager ein Blatt Papier nehmen und es entsprechend dem ersten Schritt der Faltanleitung falten. Sobald er damit fertig ist, legt er es in den Ausgangsstapel. Nun steht der Manager auf, nimmt das Papier vom Ausgangsstapel Arbeiter 1 und legt es in den Eingangsstapel Arbeiter 2. Arbeiter 2 darf erst anfangen, wenn dort ein entsprechendes Papier abgelegt worden ist. Nun faltet Arbeiter 2 es nach dem zweiten Schritt der Faltanleitung und legt es wiederum in den Ausgangsstapel. Der Manager steht auf, und legt es vom Ausgangsstapel Arbeiter 2 in den Eingangsstapel Arbeiter 3. Dies geht so lange, bis Arbeiter 4 mit dem Falten fertig ist und einen fertigen Papierflieger ins Fertigteilelager legt. Das Ganze wird fünf Minuten lang gespielt. Danach geht man zum Pull System über. Letztlich ist alles genauso wie vorher, außer, das wir uns den Manager komplett einsparen, der darf noch die Zeit messen, ist aber am Prozess selbst nicht mehr beteiligt. Auch wurde aus dem Ein- und Ausgabestapel nur noch ein gemeinsamer Stapel. D.h. Arbeiter 1 fängt an, indem er ein Papier zieht, aus dem Materiallager es gemäß erstem Schritt der Faltanleitung faltet, und legt es in den Ein- Ausgabestapel. Arbeiter 2 bemerkt dies selbständig, zieht sich das Papier raus und faltet es gemäß zweitem Schritt der Faltanleitung. Das wird so lange gemacht, bis 5 Minuten vorbei sind. Nun wollen wir jetzt exemplarisch die Ergebnisse der beiden Spielteile ansehen. Sie haben selbstverständlich eine eigene Messung aber sicherlich ein ähnliches Resultat. Die Gesamtzeit sowie beim Push Anteil als auch beim Pull Anteil war 5 Minuten. Die Anzahl der Mitarbeiter war im ersten Teil 5, wir hatten vier Mitarbeiter und einen Projektmanager, und im Pull Anteil haben wir den Projektmanager wegrationalisiert, d.h. es sind nur noch vier Mitarbeiter. Die Anzahl der Work in Progress, also der unfertigen Flieger war im ersten Anteil 12, im zweiten 3. Die Anzahl der fertigen Flieger wiederum war 12 im Push Anteil und 15 im Pull Anteil. Und die Durchlaufzeit, gemessen 2,02, im Push Anteil also d.h. die Zeit, vom Materiallager bis zum Fertigteillager, und beim Pull Anteil 1 Minute und 3 Sekunden. Damit war die Produktivität mit 0,48 fast halb so groß wie beim Pull System. Die Produktivität wurde berechnet aus Anzahl gefertigte Flieger geteilt durch Anzahl beteiligter Mitarbeiter mal Gesamtzeit. Kommen wir nun zum zweiten Prinzip, der Multitasking-Vermeidung. Wie jedem klar sein wird, kann man nur an einer Aufgabe wirklich gleichzeitig arbeiten und trotzdem hat man oft mehrere Aufgaben auf dem Tisch. Muss man zwischen diesen Aufgaben hin und her springen, sinkt die Produktivität und damit aber auch die Qualität. Auch dafür gibt es natürlich ein Spiel, das so genannte Multitasking Spiel, das diesen Sachverhalt eindrucksvoll darstellt. Man schreibt zunächst die Zahlen von 1 bis 26 mit der Farbe schwarz beispielsweise in eine Spalte. Danach nimmt man die Buchstaben A-Z und schreibt diese ebenfalls, mit einer anderen Farbe, beispielsweise rot, auch in eine Spalte rechts daneben. Und nun führt man das ganze fort mit römischen Zahlen, Von I bis XXVI in einer neuen Farbe, und schreibt diese in die letzte Spalte. Die Gesamtzeit wird nun notiert. Nun beginnt man das Spiel nochmal, und schreibt dort allerdings zeilenweise, also erst die 1 in schwarz, dann A in rot und dann römisch I in grün. Dann wieder 2 in schwarz, B in rot und II in grün. Und so weiter und so fort. Die Gesamtzeit wird nun abermals notiert. Und wir kriegen als Ergebnis: ohne Multitasking ist man um den Faktor 2 bis 3 schneller. Beeindruckend. Kommen wir nun zum letzten Element, der Engpasstheorie. Auf der rechten Seite sehen wir ein System, das relativ viel Kapazität im Bereich 1 hat, ganz wenig im Bereich 2 und mittel viel im Bereich 3. Wir können aber die Kapazität im Bereich 1 überhaupt nicht ausnutzen weil selbst wenn wir diesen Bereich komplett voll mit Arbeit machen, werden wir feststellen, dass Bereich 2 das blockierende Element ist und nur soviel Arbeit durch geht, wie die Kapazität in diesem Bereich vorgibt. Die Theory of Constraints, TOC oder auch Durchsatzmanagement genannt, bezeichnet die Gesamtheit der Denkprozesse und Methoden zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit, also des Durchsatzes von Systemen und basiert auf den Ideen von Eliyahu M. Goldratts. Die Haupterkenntnis ist, das die Gesamtleistung eines Systems immer durch die Leistung am Engpass limitiert ist. Ebenfalls interessant ist das Drum-Buffer-Rope Konzept. das aus der Theory of Constraints abgeleitet wird. In der Grafik sehen Sie 6 Wanderer, die sich von links nach rechts bewegen. Die ersten drei Wanderer sind recht flott unterwegs, während der 4. Wanderer offensichtlich kleiner und schwächer ist und damit den Engpass darstellt. Das heißt aber auch, dass der kleine Wanderer letztlich die Geschwindigkeit vorgibt, damit also den Takt schlägt. Damit es nicht zu Störungen kommt, wenn die ersten drei Wanderer bei aller Vorsicht auch mal kurz stolpern oder vielleicht langsamer werden, hat man einen Buffer installiert, der zwischen dem letzten Wanderer direkt vor dem Engpass, und dem Engpass platziert wird. Das Ziel einer jeden Produktionssteuerung ist es, den Durchsatz zu optimieren. und der optimale Durchsatz wird genau dann erreicht, wenn der Engpass optimal ausgelastet ist. Drum-Buffer-Rope bezeichnet 3 Steuerungs- elemente, um dieses Ziel zu erreichen. Grundlage davon ist es, das es schädlich oder sogar nutzlos ist, an der Auslastung von Nicht-Engpass Kapazitäten zu arbeiten. Daher muss es immer das Ziel sein, ausschließlich auf die Auslastung der Engpassressourcen zu achten. Am Engpass wird also der Takt der Produktion, d.h. die Trommel geschlagen. Alle Planungs- und Steuerungsmaßnahmen sollten sich an diesem Engpass ausrichten, Nun kann es aber in vorgelagerten Systemen immer zu Störungen kommen. Diese dürfen sich nur nie auf den Engpass durchschlagen, da somit die Auslastung weiter reduziert wird. Aus diesem Grund installiert man einen Puffer, also Buffer direkt vor dem Engpass Und die Freigabe von neuen und die Priorisierung von laufenden Aufträgen wird vom Arbeitsfortschritt am Engpass bestimmt. Dies kann man sich als Seil, also Rope, vorstellen, an dem die Aufträge durch die Produktion gezogen werden. Nun sind wir mit dem wichtigsten Wissen rund um die Theorien hinter Kanban ausgestattet.

Kanban – Grundlagen

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Erscheinungsdatum:18.02.2015

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