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Veränderung vorantreiben

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Leider stellt nicht jede Veränderung eine positive Erfahrung dar. Aber auch bei negativen Veränderungen können Sie die Mitarbeiter mit dem 5-Phasen-Modell der Veränderung aktiv unterstützen. Die meisten Punkte gelten mit einigen Anpassungen auch hier.
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Transkript

Leider stellt nicht jede Veränderung eine positive Erfahrung dar. Vielleicht wird ein Laden geschlossen, ein Produkt aus dem Angebot genommen. Manchmal werden Firmen dazu gekauft und Stellen gestrichen. Aber auch bei negativen Veränderungen können Sie die Leute aktiv unterstützen. Wie verändert sich der Prozess, wenn Sie eine als negativ empfundene Veränderung einführen müssen. Sie verwenden weiterhin das 5-Phasen-Modell der Veränderung. Die meisten Punkte gelten auch hier mit folgenden Anpassungen. Erstens es wird mehr Privatsphäre und Diskretion erforderlich. Das heißt, wenn Sie involvieren und wie Sie die Leute involvieren, wird sich ändern. Es gelten weiterhin Kriterien, die wir in diesem Kurs besprochen haben, um Leute mit den nötigen Kompetenzen und Eigenschaften für das Vorantreiben der Veränderung zu finden. Zweitens, da Sie nicht beliebig Input von anderen einholen können, muss das Führungsteam sehr sorgfältig die Konsequenzen der Veränderung beurteilen. Das "Futures Wheel" wird hier sehr wichtig, um Domino-Effekte aufzuzeigen. Wenn Sie zum Beispiel das Budget um 20 Prozent kürzen, werden als Folge ersten Grades weniger Leute angestellt, was als Folge zweiten Grades zur Verkleinerung des Talentförderungsteams führen kann. Dies könnte zu einer Konsequenz dritten Grades führen, nämlich, dass Sie nicht mehr ausreichend nach Talenten suchen können. Drittens, Sie können wahrscheinlich nicht mehr so transparent arbeiten. Vieles muss hinter verschlossenen Türen stattfinden. Die Veränderung wird erst nach der Realisierung verkündet. Hier müssen Sie dann ganz genau den Business Case beschreiben, erklären, wie die Entscheidung getroffen wurde und wer involviert war. Sorgen Sie dafür, dass die Leute solange wie nötig Zugriff auf die Informationen haben. Und geben Sie Ihnen die Chance, die Neuigkeit in Gruppen und auch für sich allein zu verarbeiten. Viertens, seien Sie bei einer großen Veränderung, mit wenig Einbindung der Mitarbeiter auf mehr Widerstand gefasst. Auch wenn am Anfang der Widerstand umgangen wird, müssen die Leute trotzdem durch die Veränderungskurve. Die Ankündigung ist ein Schock für Sie, und Bestürzung, Angst, Trauer und Wut sind noch da, wenn Sie auf die Veränderung reagieren. Sie helfen den Leuten durch die Kurve, wenn Sie Ihnen Zeit und Raum für Ihre Gefühle geben. Der Versuch den Prozess zu beschleunigen, oder zu unterdrücken, verlängert ihn nur. Und Sie schaden der Beziehung. Fünftens, denken Sie mehr denn je an die Kraft der Gewohnheit. Sie verlangen von den Leuten, ihr Verhalten zu ändern. Dann müssen Sie sie auch dabei unterstützen. Sorgen Sie für Informationen, Schulungen, Übungen, die für den Wechsel nötig sind, und denken Sie an 40 Wiederholungen. Seien Sie äußerst geduldig und emphatisch. Die Gewohnheit verändert sich vielleicht zeitgleich auf dem Weg durch die Veränderungskurve. Sie haben also eine doppelte Verpflichtung, den emotionalen Prozess zu stützen und bei der Entwicklung neuer Gewohnheiten zu helfen. Sechstens, und versuchen Sie nicht, die schlechte Nachricht zu verwässern. Wenn Sie das Budget um 20 Prozent kürzen müssen, dann reden Sie nicht erst von 10 Prozent und sechs Monate später von weiteren 10 Prozent. Damit schicken Sie die Leute zweimal in die Veränderungskurve und beschädigen das Vertrauen. Sie fragen sich, was als nächstes kommt und erwarten weitere schlechte Nachrichten. Sie sehen in allem nur noch das Schlechteste. Wenn Menschen unter Stress stehen, neigen Sie zu Worst-Case-Szenarien. Und Sie entfernen sich auf Ihrer Suche nach einer stabileren und vorhersehbareren Umgebung. So haben schon viele Firmen ihre besten Talente verloren, weil Sie nicht verstanden haben, wie wichtig die Beständigkeit ist. Siebtens, suchen Sie, wenn nötig, rechtlichen Beistand und hören Sie auf dessen Empfehlung. Bei Entlassungen oder Firmenkäufen müssen rechtliche Auflagen beachtet werden. Und bei Veränderungen, die gewerkschaftliche Belange betreffen, müssen ebenfalls bestimmte Vorgehensweisen eingehalten werden, was Fristen, Kommunikation und Dokumentation angeht. Achtens, erwarten Sie nicht, dass die Leute es Ihnen leicht machen. Das Verkünden von schlechten Nachrichten ist meist für die Führungskräfte sehr schwer. Ich kenne keine Führungskraft, die gerne Veränderung vorantreibt, die anderen schadet, aber in jeder Organisation müssen schwierige Entscheidungen getroffen werden. Als Führungskraft wird von Ihnen erwartet, damit professionell und adäquat umzugehen. Es wird Ihnen vielleicht dabei nicht gut gehen, und die Leute werden nichts tun, damit Sie sich besser fühlen. Es ist nämlich Ihr Recht wütend zu sein, und das hat nichts mit Ihnen zu tun, dass Sie sauer sind. Es ist nur menschlich, und Sie dürfen das nicht persönlich nehmen. Aber achten Sie in solchen schwierigen Zeiten auf sich. Suchen Sie die Unterstützung bei Familie, Freunden und anderen Führungskräften.

Veränderung vorantreiben

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1 Std. 43 min (24 Videos)
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Erscheinungsdatum:23.05.2017

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