Projektmanagement: Kosten und Nutzen

Nutzwertanalyse und Entscheidungsfolgenmatrix

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In diesem Film erklärt Bernhard Schloß zwei weitere formale Methoden zur Alternativenbewertung für Ihre Projekte.

Transkript

Zuletzt haben wir uns den Prozess der Entscheidungsfindung und der Alternativbewertung allgemein angesehen. Ich möchte Ihnen in diesem Film noch zwei formale Methoden für die Alternativenbewertung an die Hand geben, nämlich die Nutzwertanalyse und die Entscheidungsfolgenmatrix. Die Nutzwertanalyse ist eine quantifizierte Variante der Alternativenbewertung, die Sie bereits kennen gelernt haben. Das Vorgehen erfolgt analog vom Aufstellen der Kriterien, der Gewichtung der Kriterien, über die Erarbeitung von Alternativen, der Bewertung der Alternativen bis hin zu Auswertung. Schauen wir uns das Aufstellen der Kriterien noch einmal näher an. Die Kriterien müssen unabhängig voneinander sein. Sind sie das nicht, würden die gleichen Aspekte mehrfach dann also mit höherem Gewicht in die Bewertung eingehen. Beschränken Sie die Anzahl der Kriterien. Ansonsten laufen Sie Gefahr, sich zu verzetteln. Die Aufgabenstellung würde sonst beliebig komplex. Formulieren Sie die Kriterien einheitlich positiv. Das schafft Vergleichbarkeit und sorgt für Verständlichkeit. Trennen Sie zwischen monitären und nichtmonitären Kriterien. Ein Vermischung würde die Bewertung unnötig erschweren. Sorgen Sie dafür, dass die Kriterien inhaltlich klar definiert sind, damit jeder Bewerter und Entscheider auch das gleiche Verständnis mitbringt. Und zu guter Letzt achten Sie auf eine einheitliche Detaillierung der Kriterien. Dies dient nicht nur der Vergleichbarkeit, sondern verhindert auch wiederverdeckte, unbeabsichtigte Gewichtungen. Wenn Sie nun die zu bewertenden Alternativen erarbeiten, dann sollten auch die Alternativen voneinander unabhängig sein. Sie wollen schließlich echte Alternativen bewerten und keine Scheinalternativen. Um von Alternativen zu sprechen, brauchen Sie auch mindestens zwei unabhängig vom aktuellen IST-Zustand. Um sich auch hier nicht zu verzetteln, sollte er aber auch die Zahl der Alternativen nicht über Hand nehmen. Belassen Sie es bei maximal 5-6 Alternativen. Als Besonderheit der Nutzwertanalyse setzen Sie die Alternativen in Bezug zum IST-Zustand, das heißt, analog zur Bewertung der Alternativen werden Sie auch den IST-Zustand bewerten. Schauen wir uns das Ganze in einem Bewertungsraster an. Da wären zunächst die einzelnen Kriterien samt Ihren Gewichtungsfaktoren. Je bedeutender ein Kriterium, desto höher sein Gewichtungsfaktor. Es folgen die Alternativen und als Besonderheit der IST-Zustand, der ebenfalls anhand der Kriterien zum Vergleich bewertet wird. Die Bewertung einer Alternative in Bezug auf ein Kriterium ergibt sich aus dem Erfüllungsgrad dieses Kriteriums multipliziert mit dem Gewichtungsfaktor. Hier im Beispiel wird die Erfüllung von Kriterium 1 für Alternative 1 mit 8 Punkten bewertet. Diese 8 Punkte werden mit dem Gewichtungsfaktor von 9 für Kriterium 1 multipliziert. Ergibt 72 Bewertungspunkte für Alternative 1 in Bezug auf Kriterium 1. Entsprechend können Sie die gesamte Bewertungsmatrix einschließlich der Spalten für den IST-Zustand bearbeiten und ausfüllen. Für die Auswertung addieren Sie die gewichteten Bewertungen je Kriterium einer Alternative. Weil Sie dies für alle Alternativen, so wie den IST-Zustand gemacht haben, können Sie die jeweiligen Summen noch prozentual in Bezug zum IST setzen. Die Alternative mit dem höchsten Wert stiftet demnach den höchsten Nutzer. Zum Abschluss unserer Ausführung über das Entscheidungsthema möchte ich Ihnen noch kurz ein weiteres ähnliches Bewertungsschema vorstellen, die Entscheidungsfolgenmatrix. Wir befinden uns wieder im Projektkontext. In der Kriterienspalte unserer Entscheidungsmatrix finden Sie mit Qualtität, Zeit und Kosten auch die Elemente des magischen Dreiecks wieder ergänzt um Personal, sprich Ihr Team. Natürlich betrachten Sie wieder Alternativen und, wie der Name schon sagt, deren Entscheidungsfolgen. Also was bedeutet das, zum Beispiel, für die Projektkosten, wenn Sie sich für Variante A entscheiden? Während Sie in der Nutzwertanalyse den Bezug zum IST-Zustand herstellen, betrachten Sie hier noch das Ausbleiben von Entscheidungen und bewerten es analog der Alternativen. Das Ausbleiben von Entscheidungen passiert im Projektalltag häufiger als Ihnen lieb ist. Sei es, weil Entscheider nicht greifbar sind, weil aus politischen Gründen außerhalb Ihres Projekts möglicherweise eine frühzeitige Festlegung vermieden werden soll, oder Voraussetzungen noch fehlen, etwa weil das erforderliche Budget noch nicht bereitstellt. Unter Umständen zwingt Sie auch die Komplexität des Projektgegenstands dazu, Festlegung für Ihr weiteres Vorgehen zu treffen, ohne dass Sie die Vollständigkeit der Alternativen und deren Konsequenzen kennen. Man spricht hier auch von nicht entscheidbaren Entscheidungen, einem Paradoxon, in dem Sie sich stellen müssen. Sie müssen sich dabei bewusst sein, dass auch eine Nicht-Entscheidung oder eine verzögerte Entscheidung Fakten schaffen kann. Analog zu dem, was Paul Watzlawick über Kommunikation gesagt hat, man kann nicht nicht kommunizieren, könnte man auch sagen, man kann nicht nicht entscheiden. Ich wünsche Ihnen jedenfalls erfolgreiche Entscheidungen in Ihrem Projekt.

Projektmanagement: Kosten und Nutzen

Erfahren Sie, wie Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse für Ihr Projekt durchführen und dann zu einer Projektentscheidung kommen.

1 Std. 6 min (12 Videos)
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Erscheinungsdatum:20.04.2017

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