Mitarbeiter motivieren

Management by ... – demotivieren mit System

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"Management by ": Die hier vorgestellten amerikanischen Techniken zeigen sehr plakativ, wie man mit bestimmten Führungstechniken demotivieren kann.

Transkript

Der individuelle Führungsstil entwickelt sich Schritt für Schritt. Am Anfang steht eine Grundidee, wie man führen möchte. Hinzu kommt die Erfahrung in der täglichen Arbeit. Mit zunehmender Berufserfahrung, oft gepaart mit steigender Arbeitsbelastung, reflektieren Führungskräfte immer weniger, wie sie sich verhalten. Es gibt Führungsstile, die sich auf die Motivation der Mitarbeiter besonders negativ auswirken. Gemäß den englischen „Management-by“-Techniken habe ich für Sie die Top Five zusammengestellt. Die Stilrichtung, die ich als erstes nennen möchte, wird gemeinhin mit „Management by Helicopter“ umschrieben. Einfliegen, Verwirrung stiften, ausfliegen. Vielleicht haben Sie das schon erlebt. Die Führungsriege ist im Prinzip nicht sichtbar. Ab und zu jedoch taucht sie unvermittelt und mit viel Spektakel im Kreis der Mitarbeiter auf. Eben genau so als würde sie mit dem Hubschrauber eingeflogen. Dann werden die neusten Strategien verkündet und die Ziele für die nächsten Jahre definiert. Noch bevor irgendjemand die Chance hat nach deren Umsetzung zu fragen, steigt der Helikopter auf, das Management ist wieder weg. Diese Managementtechnik wird häufig in großen Unternehmen und globalen Konzernen eingesetzt, die Standorte überall auf der Welt betreiben. Die Führungskräfte reisen entsprechend häufig und verlieren mehr oder weniger unter der Hand den Kontakt zur Basis. Sie sind buchstäblich überall und nirgends. In kleineren Unternehmen kann sich eine Führungskraft nicht ganz so leicht der Verantwortung entziehen, aber auch das soll vorkommen. Denn genau darum geht es. Verantwortung wahrnehmen, Strategien und Ziele nicht nur setzen, sondern auch deren Umsetzung mitgestalten. Als Führungskraft helfen vor allem zwei Dinge gegen die Helikopter-Technik. Ein bewusster Umgang mit der Eigenverantwortung und der Kontakt zur eigenen Mannschaft. Wenden wir uns als nächstes der Variante „Management by Champignon“ zu. Hier gilt die Mitarbeiter im Dunkeln lassen und gelegentlich Mist darüber streuen. Und sollte sich ein heller Kopf zeigen, sofort abschneiden. Mitarbeiter können nur dann ihren Beitrag leisten, wenn sie informiert sind. Welche Ziele verfolgen wir? Welche Strategien setzen wir ein, um diese Ziele zu erreichen? Welche Maßnahmen sollen getroffen werden, um diese Strategien umzusetzen? Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern diese Informationen vorenthalten, werden kaum mit Höchstleistungen rechnen können. Ganz im Gegenteil. Wer negative Erfahrungen macht, wenn er sich aktiv einbringt und Ideen nach vorne bringen möchte, der wird zukünftig sein Kopf schön unten halten und damit der Gefahrenzone fernbleiben. Führungskräfte, die im übertragenen Sinne Champignons züchten, begehen einen riesigen Fehler. Sie vergessen, dass die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit viele wertvolle Informationen sammeln, die dem Management oft fehlen. Wenn Sie diese Technik ausschließen möchten, sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter so viele Informationen erhalten wie möglich. Achten Sie gleichzeitig darauf, die Ideen Ihrer Mitarbeiter aufzunehmen und diejenigen zu fördern, die sich aktiv und motiviert einbringen. Die dritte Variante hört auf den Namen „Management by Partisan“. Selbst die direkten Mitarbeiter werden falsch informiert, damit niemand die wahren Ziele erkennt. Diese Technik ist so etwas wie die Abwandlung der Champignontechnik. Fehlinformation ist der zweieiige Zwilling fehlender Information. Neben der Verschleierung der eigenen Ziele führt Fehlinformation oft dazu, dass die Akteure auf der zweiten Ebene untereinander uneins werden. Denn oft wird die falsche Information in Varianten gestreut. Mitarbeiter A erhält Variante 1, Mitarbeiter B Variante 2. Diese Folge ließe sich beliebig fortsetzen. Das Ergebnis: Konflikte untereinander und eine oberste Führungsebene, die in aller Ruhe ihre eigenen Ziele verfolgen kann. Wohl kaum jemand wird bestreiten, dass diese Technik dem Unternehmen schadet. Ziele sollten so beschaffen sein, dass sie die Absichten des Gesamtunternehmens widerspiegeln und auch von allen Mitarbeitern verfolgt werden. Außerdem kann eine zerstrittene Führungsebene, egal auf welchem Level, nie ein gutes Vorbild für die Mitarbeiter auf den übrigen Ebenen sein. Im Zweifel sorgt sie viel mehr nur dafür, dass die Konflikte nach unten weitergetragen werden. Was können Sie als Führungskraft gegen die Technik der gespaltenen Zunge tun? Wenn sie der obersten Führungsriege angehören, ist die Antwort ganz einfach. Wenden Sie sie nicht an. Ist Ihre Position eine Ebene tiefer angesiedelt, so wird es ein bisschen schwieriger, denn dann sind sie Opfer dieser Technik. Aber auch in diesem Fall sind Sie nicht machtlos. Geben Sie der übergeordneten Ebene zu verstehen, dass Sie ihre Informationspolitik durchschaut haben und nicht bereit sind mitzuspielen. Sorgen Sie im nächsten Schritt dafür, dass die Führungskräfte auf der gleichen Ebene das genauso sehen und sich genauso verhalten wie Sie. Wenn aber alles nichts hilft, dann sollten Sie darüber nachdenken, ob es womöglich besser wäre, den Arbeitgeber zu wechseln. Die vierte Variante bezeichnen wir als „Management by Babysitter“. Dort eingreifen, wo am lautesten geschrien wird. Führungskompetenz heißt auch Prioritäten setzen zu können. Wenn einer Führungskraft diese Kompetenz fehlt, kümmert sie sich häufig um die Probleme, die am lautesten oder mit der stärksten Beharrungskraft vorgetragen werden. Das sind selbstredend nicht immer die drängendsten Probleme. Dagegen gibt es ein direkt wirksames Rezept. Setzen Sie Prioritäten. Denken Sie immer daran, dass hinter dem Babygeschrei, um im Bild zu bleiben, Interessen stecken. Das können die Interessen einer bestimmten Abteilung oder auch eines einzelnen Mitarbeiters sein. Ordnen Sie also alle Probleme und Projektanfragen, alle Beschweren und Alarmrufe immer in den Gesamtzusammenhang ein. Beherzigen Sie die Devise: Es ist nie genügend Zeit, um alles zu tun, aber die Zeit genügt, um das Wichtigste zu erledigen. Das Stichwort Zeit führt uns zur fünften „Management by Technik“, dem „Management by Ping Pong“. Aufgaben und Entscheidungen werden solange zurück oder weitergegeben, bis sie sich irgendwann von selbst erledigen. Vielleicht haben Sie Folgendes auch schon erlebt. Sie sind überzeugt, ein bestimmter Vorgang sei erledigt und schwupps, schon liegt er wieder auf Ihrem Tisch. Allerdings noch unerledigt. Dieses Ping Pong Spiel ist demotivierend für die Mitarbeiter, weil sie nie die Gewissheit haben, dass tatsächlich etwas passiert und weil es außerdem auch noch extrem viel Zeit kostet. Wenn Sie merken, dass in Ihrem Unternehmen Ping Pong gespielt wird, sollten Sie zunächst einmal eins tun. Finden Sie heraus, warum dieses Spiel so beliebt ist. Manche Menschen erledigen Aufgaben deswegen nicht, weil sie die Verantwortung des Ergebnisses nicht tragen wollen. Zurückspielen ist dann oft die Methode der Wahl. Ping Pong kann aber noch andere Ursachen haben. Kandidat Nummer 1: Eine Aufgabe wurde jemandem zugewiesen, der für diese Aufgabe nicht zuständig ist. Kandidatin Nummer 2: Eine Aufgabe wurde jemandem zugeteilt, der entweder nicht die nötige Kompetenz, nicht die passenden Mittel oder nicht alle Informationen hat, um sie zu erfüllen. Deshalb ist es so wichtig Ursachenforschung zu betreiben. Erst wenn Sie wissen, welcher Grund hinter dem Ping Pong steckt, können Sie darüber nachdenken, wie sie es abstellen können. Lassen wir es dabei bewenden. Sie kennen bestimmt noch andere „Management-by-Techniken“, mit denen Sie Ihre Mitarbeiter garantiert demotivieren. Mir war eines wichtig. Ihnen ein Gefühl dafür zu vermitteln, welch entscheidende Rolle solche Techniken spielen und wie einfach es oft ist, sie zu erkennen und ihren Einsatz zu unterbinden.

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1 Std. 33 min (20 Videos)
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Erscheinungsdatum:25.04.2016

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