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Ihr Führungsteam steht und Sie können mit der Entwicklung des Veränderungsprozesses beginnen. Beim Auswerten der potenziellen Lösungen sollten Sie verschiedene Punkte berücksichtigen.
04:34

Transkript

Ihr Führungsteam steht, und Sie können mit der Entwicklung des Veränderungsprozesses beginnen. Das ist Phase 3 im Modell. Als erstes, sollten Sie überlegen, wie und wann Sie das Inputteam einbeziehen. In Phase 2 haben Sie erste Einschätzungen vorgenommen. Zeigen Sie der Gruppe die Liste und nehmen Sie bei Bedarf Anpassungen vor. Achten Sie besonders darauf, wie es ihnen allen mit den Gegnern geht. Es muss Ihnen klar sein, dass sie eine wertvolle Quelle darstellen, die Ihnen hilft, bedenken und Hindernisse zu erkennen und zu verstehen. Involvieren Sie diese Gruppe früh und oft. Die zweite Aufgabe des Führungsteams ist es, Lösungen zu ermitteln, die das Problem beheben und im Unternehmenskontext funktionieren. Und auch hier können die Mitglieder des Inputteams eine Rolle spielen. Aber passen Sie auf, dass Sie sich nicht gleich am Anfang zu sehr fest legen. Manchmal ist es sehr produktiv, völlig frei mit Brainstorming und Visionen zu beginnen. Denn aus diesem freien und unkonventionellen Ideenaustausch entstehen häufig einzigartige Lösungen. Wenn Sie nicht weiterkommen, spielen Sie mit den kreativen Lösungen bis an Ihre Grenzen, anstatt Sie aufzugeben. Wenn Sie mehrere mögliche Lösungen gefunden haben, werten Sie sie aus, und beschränken Sie sich auf die, die das größte Potenzial haben. Für Tim Brown, Autor von "Change by Design", muss eine gute Lösung 3 wichtige Eigenschaften erfüllen. Sie muss machbar, realisierbar und wünschenswert sein. Machbarkeit heißt, was funktional in Ihrer Situation möglich ist. Es bedeutet, mit den gegebenen Strukturen und Ressourcen zu arbeiten. Wenn Sie zum Beispiel für die Lösung Ihre Mitarbeiter verdoppeln müssen, ist sie wahrscheinlich nicht wirklich machbar. Die Frage lautet hier: Können wir es machen? Realisierbarkeit bedeutet, wie realistisch die Lösung in Ihrem Kontext ist? Eine Veränderung, die nur ein paar Monate überdauert, löst Ihr Problem langfristig nicht. Es sei den, Sie beginnen einen zweiten Prozess, der nach diesem ersten Energieschub übernimmt. Die Frage hier lautet: Können wir es umsetzen? Und Erwünschtheit bedeutet, wie sehr die Mitarbeiter und Kunden die Veränderung wollen. Vom natürlichen Widerstand in der Veränderungskurve einmal abgesehen. Die Frage lautet hier: Können wir die Leute ins Boot holen? Ihre Führungs- und Inputteams müssen all diese Dinge bei Ihrer Suche nach Lösungen berücksichtigen. Beim Auswerten der potenziellen Lösungen sollten Sie folgende Punkte bedenken. Erstens: Welche Konsequenzen und Kosten bringt die jeweilige Wahl mit sich? Jeder Veränderungen hat Konsequenzen, positive und negative. Noch wichtiger, manche sind unvorhergesehen oder unbeabsichtigt, diese müssen Sie herausfiltern. Entwickeln Sie Best-Case- und Worst-Case-Szenarien. Stellen Sie folgende Fragen: Wie viel Arbeit fällt zusätzlich für die Beteiligten an? Wie wirkt sich die Dauer aus? Welchen Dominoeffekt hat die Lösung auf andere Leute, Abteilungen oder Dienstleistungen? Wie wirkt sie sich auf die Produktivität aus? Welche Ressourcen werden benötigt? Manchmal ist ein sogenanntes Futures Wheel hilfreich, indem Sie die möglichen künftigen Ergebnisse für jede Lösung einzeichnen, damit Ihnen nichts entgeht. Die Veränderung steht in der Mitte. Zeichnen Sie dann nach außen die möglichen Konsequenzen ersten Grades. Von diesen Punkten aus bestimmen Sie die Folgen zweiten und dritten Grades. Ein Beispiel: Das Führungsteam von KinetEco beginnt im Futures Wheel in der Mitte mit dem Zusammenlegen der Teams. Die direkte Folge ist der Umzug beider Teams in ein neues Gebäude. Die Konsequenz zweiten Grades ist eine neue Einteilung der Arbeitsplätze. Die Konsequenz dritten Grades könnten ein paar unglückliche Mitarbeiter sein. Als nächstes sollte das Führungsteam sich überlegen, wie der Erfolg für jede potenzielle Lösung gemessen wird. Überlegen Sie sich Kriterien, an denen Sie erkennen können, dass Sie das Problem lösen, wann und wie werden diese ausgewertet? Diese Informationen sind ein wertvoller Part in der Entscheidungsfindung. Sie müssen auch wissen, wie die internen Abläufe in Ihrer Organisation die jeweilige Lösung unterstützen. Gibt es die passenden Systeme und Verfahren? Entspricht die aktuelle unternehmenskultur der Veränderung? Falls nicht, müssen Sie das in Ihrem Veränderungsplan vermerken. Lassen Sie andere an diesem Prozess teilnehmen. Definieren Sie mit deren Feedback und Reaktionen neue Themen für den Auswertungsprozess. So nähern Sie sich den besten Lösungen. Im Idealfall bleiben am Schluss 2 oder 3 mögliche Lösungen, die das Problem beheben und im Kontext Ihres Unternehmens sowohl machbar als auch realisierbar, als auch wünschenswert sind.

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1 Std. 43 min (24 Videos)
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Erscheinungsdatum:23.05.2017

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