Kanban – Grundlagen

Geschichtliche Entwicklung von Kanban

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Kanban hat seine Wurzeln im Toyota Production System (TPS) und wurde vor allem in der Fertigung verwendet.

Transkript

Schauen wir uns nun die Geschichte von Kanban einmal genauer an. Der Begriff Kanban stammt ursprünglich aus der japanischen Automobilindustrie und dort aus dem Toyota Production System. Kanban bedeutet übersetzt Signalkarte und diese Signalkarten wurden verwendet, um die Produktion so zu steuern, dass jeweils nur so viele Zwischenprodukte hergestellt werden, wie die nachfolgende Station verbraucht. Damit wurden Lagerbestände reduziert und ein gleichmäßiger Fluss in der Fertigung hergestellt. In der IT steht Kanban heute jedoch für ein Vorgehen, das zwar grundlegenden Prinzipien aus der Lean Production und dem Lean Development übernimmt, nicht jedoch die ganz konkreten Praktiken. Die Geschichte von Kanban reicht bis in das Jahr 1894 zurück, in dem der Zimmermann Sakichi Toyoda manuelle Webstühle baute, die, so war seine Vorstellung, billiger und besser sein sollten, als die existierenden. Also hat er experimentiert und geforscht und herausgefunden dass er diese automatisieren kann, wenn er sie mit einer Dampfmaschine verbindet. Zusammen mit seinem Sohn Kiishiro Toyoda, der praktischerweise in Tokio Maschinenbau studiert hatte, vollendete er 1894 die so genannte automatisierte Webmaschine. Das Besondere an dieser Webmaschine war, dass sie bereits das Prinzip Jidoka eingesetzt hat. Was in diesem Zusammenhang soviel bedeutet, wie autonome Automation. Wenn einer der Kett- oder Schussfäden zerriss, stoppte dieser Webstuhl automatisiert mittels eines eingebauten Maschinenteils . So wurden keine defekten Produkte mehr hergestellt. Damit konnten weniger Personen eine große Anzahl an Webmaschinen bedienen, und es musste nicht für jede Webmaschine ein eigener Arbeiter abgestellt werden, der nur darauf achtet, ob ein Faden reißt. Sakichi verfolgte stets das Prinzip: Konzentrieren Sie sich nicht auf die Symptome sondern auf die Ursachen eines Problems. Er entwickelte das Konzept der "Fünf Warum" oder auch 5W Methode genannt. Wenn ein Problem auftritt, frage 5 Mal Warum? um die Ursachen des Problems herauszufinden. Dann ändere den Produktionsablauf so, dass das Problem nicht mehr auftreten kann. Dieses Konzept ist bis heute Teil der 6-Sigma Methode zur Problemlösung,# Qualitätsverbesserung und Kostensenkung. Als Sakichi Toyoda bemerkte, dass Automobile eine immer größere Bedeutung gewannen, schickte er seinen Sohn Kiichiro Toyoda kurzerhand 1929 nach Großbritannien, um die Patentrechte seiner automatisierten Webmaschine an die britische Firma Platt Brothers zu verkaufen. Vom Erlös, immerhin 100.000 Pfund, gründete der 1937 zusammen mit seinem Cousin Eiji Toyoda die Toyota Motor Corporation. Der Firmenname wurde dann auf Toyota geändert, um einerseits die Trennung zwischen Privat- und Berufsleben zu ermöglichen und andererseits war Toyota besser auszusprechen. Durch die Verwendung von Katakana, also einer Silbensprache, wird der Name nun mit 8 Strichen geschrie- ben und 8 gilt in Japan als Glückszahl. Von 1937 bis 1945 herrschte nun zunächst der Pazifikkrieg. Am Ende des Weltkriegs war Japan vor allem durch die USA wirtschaftlich isoliert. Man wollte beispielsweise eine japanische Konkurrenz im Automobilbau verhindern. Und zudem gab es Rohstoffknappheit. Japanische Unternehmen waren also gezwungen, mit den eigenen Ressourcen und Mitteln hauszuhalten, ebenso waren japanische Firmen zu dieser Zeit überhaupt nicht wettbewerbsfähig. Natürlich auch Toyota. Und es galten die Prinzipien: Sparsamkeit, Verschwendung vermeiden und Prozesse sowie Abläufe optimieren. Der Produktionsleiter Taiichi Ono hat sich diesem Problem ab Ende des zweiten Weltkriegs angenommen und dabei die Vorarbeiten, die Sakichi und Eiji gemacht hatten, weiterentwickelt und perfektioniert. Diese Arbeiten dann führten schließlich zum Toyota Production System, das bis zum heutigen Tag im Einsatz ist. Die Idee: Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt Prinzip zu organisieren. d.h. ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware, bestimmter Spezifikation und Menge und die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt. Also eigentlich ganz einfach. Ziel war, höchstmögliche Produktivität bei gleichzeitig hoher Produktqualität und pünktlicher Lieferung an den Kunden. Schauen wir uns die Elemente des Toyota Produktionssystems einmal genauer an. Wir haben zunächst die Basis, das ist die Verbesserung in kleinen Schritten. Darauf werden Methoden gebaut, beispiels- weise die Synchronisierung der Prozesse, die Standardisierung der Prozesse, die Vermeidung von Fehlern, sofern möglich die Verbesserung der Produktionsanlagen und das Training und die Qualifikation der Mitarbeiter. Die Strategie dabei war, Verschwendung soll an allen Punkten eliminiert werden. Und das Ziel, ganz klar, die Produktion im Takt des Kunden. Dabei gilt das Just-in-Time Prinzip, es wird nur das produziert, was auch tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird. Und aber auch das Jidoka Prinzip: Qualität muss im Prozess entstehen. Die Information, was in welcher Menge produziert werden soll, wird nach dem Pull System an den vorgelagerten Bereich gemeldet. Dieser soll nur das nachproduzieren, was anschließend auch verbraucht wird. Das ist das Just-in-Time Prinzip nochmal. Und zur konkreten Materialflusssteuerung können unterschiedliche Methoden eingesetzt werden, wie eben Kanban oder andere. William Edwards Deming hat mal gesagt: 94% der Leistung in einem Unternehmen hängen von den Bedingungen des Systems ab. aber nur 6% von den Mitarbeitern. Daher war klar: Das System muss optimiert werden und nicht der Mitarbeiter. Kanban ist also eine Methode der Produktionsprozesssteuerung zum Aufbau einer Fließfertigung. Und die Steuerung des Materialflusses erfolgt durch, früher, Behälter, also Kanban Behälter, oder, jetzt zeitgemäßer, durch Kanban Karten. So könnte eine Kanban Karte aussehen. Beispielsweise ist dies eine Materialbegleitkarte aus dem Bergbau Es gibt dort Firmennamen darauf, eine Bezeichnung, Materialnummern, Positionen, alle Sachen, die wichtig sind, um diese Karte und das darin enthaltene Material eindeutig zuzuordnen. Was soll damit passieren? Also auch die nächsten Prozessschritte. Verladen in Paletten, Kästen oder lose. Wieviel sind enthalten? Anzahl. Und wer ist der Verlader? Alle Informationen, die notwendig sind, sind dort enthalten. Schauen wir uns ein anderes Beispiel an, das jedem vertraut ist. Eine Burgerbraterei. Nehmen wir mal an, Sie gehen zu einem beliebigen Burgerbrater, stellen sich in den Verkaufsraum und bestellen einen Burger. Dort gibt es natürlich eine Küche, die diese Burger produziert, und, nehmen wir mal an eine Rutsche, also tatsächlich auch von oben nach unten leicht geneigt, damit die Burger schön runterrutschen können, zwischen Küche und Verkaufsraum. Dort sind fünf Burger momentan drin, die man bestellen kann, und eine Signalkarte. Tatsächlich, im richtigen Leben, beispielsweise durch eine Metallkarte realisiert. Nun kommt der erste, bestellt einen Burger, das Ganze rutscht nach unten, es sind nur noch vier Burger auf der Rutsche, einer im Verkaufsraum, der wird wegverkauft und der nächste wird verkauft und der dritte wird verkauft. Das nächste, was nun nachrutscht, ist die Signalkarte. Der Verkäufer bemerkt dies, und meldet nun an die Küche zurück: Küche, wir brauchen neue Burger, weil wenn wir so weiter machen, sind die Burger bald abverkauft. Die Küche produziert nun drei neue Burger. Derweil ist aber auf der rechten Seite, im Verkauf, bereits wieder ein neuer Burger verkauft worden. Und füllt diese nun so auf, dass die Signalkarte wieder bei zwei Burgern im Verkauf positioniert ist. Das war im Schnelldurchlauf die Geschichte von Kanban.

Kanban – Grundlagen

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Erscheinungsdatum:18.02.2015

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