Mitarbeiter entwickeln

Das Zielvereinbarungsgespräch

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Zielvereinbarungen gehören in vielen Unternehmen zum Standard. Sie sind aber auch wirkungsvolle Instrumente für die Mitarbeiterentwicklung.

Transkript

Zielvereinbarungsgespräche sind mittlerweile in vielen Unternehmen ein wichtiger Bestandteil der Mitarbeiterführung. Dabei nutzen Unternehmen häufig Formulare, in denen die Ziele festgehalten werden und später die Zielerreichung dokumentiert wird. Die Form ist eine Seite und von Unternehmen zu Unternehmen oft sehr verschieden. Jenseits des formellen Rahmens kann ein Zielvereinbarungsgespräch ein wertvolles Instrument der Mitarbeiterentwicklung sein, wenn es als wichtig erachtet und wenn es richtig wird. Was das im Einzelnen heißt, möchte ich an sechs Grundsätzen verdeutlichen. Erstens, nehmen Sie das Instrument der Zielvereinbarung ernst. Oftmals gleichen Zielvereinbarungen einem Prozess, bei dem Ziele von oben nach unten durchgereicht werden. Ich habe Fälle erlebt, in denen die Unternehmensziele und manchmal auch die Ziele auf den nachgelagerten Ebenen so weit jenseits der Realität lagen, dass die Mitarbeiter keine Chance hatten, Sie auch nur annähernd zu erreichen. Die Folge: Mangelnde Identifikation mit den Zielen und eine bestenfalls nur geringe Bereitschaft, sich auch noch Ziele auf der persönlichen Ebene zu eigen zu machen. Zweite Empfehlung: Bereiten Sie das Gespräch vor. Bitten Sie auch Ihren Mitarbeiter, sich vorzubereiten und im Zuge dessen über Ziele nachzudenken. Das wirkt sich positiv auf die Dauer des Gesprächs aus. Außerdem trägt es dazu bei, dass der Mitarbeiter die letztlich vereinbarten Ziele auch tatsächlich akzeptiert. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter durchaus eigene Vorstellungen von sinnvollen Zielen haben. Ein Chef muss also seinen Mitarbeitern nicht alles vorsetzen. Erarbeiten Sie, und damit kommen wir zur Empfehlung Nummer drei, die Zielformulierung gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wird sich dem Ziel eher verbunden fühlen, es eher akzeptieren, wenn er nicht den Eindruck haben muss, überrumpelt worden zu sein. Viertens, überprüfen Sie, ob Sie und Ihr Mitarbeiter das Ziel auf die gleiche Weise verstehen. Sprechen Sie darüber, wie Sie das Ziel auffassen und was es für Sie beide bedeutet. Das hilft, spätere Konflikte zu vermeiden. Auch was diesen Punkt betrifft, habe ich durchaus Gespräche erlebt, bei denen es hieß: "So habe ich das aber nicht verstanden, das habe ich ganz anders aufgefasst." Die fünfte Empfehlung kreist ebenfalls um die Ziele selbst. Nun aber geht es um deren Definition. Beachten Sie bei der Definition die SMART-Kriterien. SMART steht für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Wenn Sie ein Ziel so definieren, dass es diesen fünf Kriterien genügt, können Sie darauf vertrauen, dass sich der Mitarbeiter auch dafür einsetzt. Und Sie können später vergleichsweise genau feststellen, inwieweit das erreicht wurde. Der sechste Grundsatz betrifft die Fortschrittskontrolle. Auch wenn Ihre Zielvereinbarung auf ein Jahr angelegt ist, überprüfen Sie mehrfach im Jahr, ob Ihr Mitarbeiter auf einem guten Weg ist. Das hat zwei Vorteile. Zum einen können Sie kleinere Erfolgserlebnisse schaffen. Zum anderen können Sie, falls nötig, das Ziel anpassen. So können Sie Enttäuschungen vermeiden, die dann eintreten, wenn Sie ein Jahr später feststellen sollten, dass es nicht erreicht wurde. Ich vergleiche das gerne mit dem Autofahren. Wenn Sie sich verfahren und nach ein paar Hundert Metern feststellen, dass Sie falsch abgebogen sind, ist das nicht weiter schlimm. Es kostet nicht allzu viel Zeit und Sprit. Wenn Sie aber viele Kilometer lang in die falsche Richtung fahren, kostet es Sie erheblich mehr Zeit und Sprit, zum Ausgangspunkt zurückzukehren.

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1 Std. 6 min (19 Videos)
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Erscheinungsdatum:17.02.2017

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